Позиции человека как личности в организации и их типология

Поддающееся четкому  распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так  уж часто. Гораздо чаще возникает  необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению.

 

2.4.Методы снижения сопротивления стратегическим изменениям ООО «Сочигазэнергосеть»

 

Рассмотрим методы, предложенные американскими исследователями Дж. Коттером и Л. Шлезингером (табл. 1). [28]

Таблица 1

Методы преодоления сопротивления  изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений	Подход может требовать очень  много времени, если вовлекается  большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности  за осуществление изменения, и любая  соответствующая информация, которой  они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать  много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к  новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает  так хорошо при решении проблем  адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим  и требовать большого количества времени и тем не менее может  потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении  изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком  дорогостоящим, если он ставит целью  добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают  или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и  недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать  дополнительные проблемы, если у людей  возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой и позволяет  преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Но применительно к  условиям предприятия ООО «Сочигазэнергосеть», отмеченные выше проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры  предприятия как системы значимых  для всего персонала корпоративных  представлений, ценностных ориентации  и норм, которые обеспечат понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы организации предприятия, демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия  работников в распределении общего  хозяйственного результата в  капитале предприятия, что содействует  развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала  (формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Управленческие средства-стимулы:  мероприятия по повышению безопасности  труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

4. Привлечение персонала  к принятию решений (согласование  с работником определенных решений,  принимаемых на рабочем месте,  в рабочей группе). Управленческие  средства-стимулы: делегирование  ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. Информирование работников (доведение до работников необходимых  сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы:  производственная документация, собрание  коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

6. Оценка персонала  (система планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Управленческие средства-стимулы:  разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

 

Выводы  по 2 главе:

Основным видом деятельности ООО «Сочигазэнергосеть» является оптовая, мелкооптовая и розничная реализация балансового и коммерческого сжиженного углеводородного газа в Сочинской районе.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком  сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Для достижения нужного  эффекта необходимо изменить сложившуюся  систему мотивации персонала  путем развития имеющихся и внедрения  новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических  и социально-психологических методов управления.

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СОЧИГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»

 

3.1 Мероприятия  по совершенствованию организационной  структуры ООО «Сочигазэнергосеть»

 

Выделим преимущества и  недостатки организационной структуры ООО «Сочигазэнергосеть»

Преимущества:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Слабая мотивация персонала  явилась следствием следующих структурных недостатков:

• отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов;
• есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно  осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность  координации из-за того, что некоторые  сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу покупателями продукции не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам предприятия. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для этого необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы  в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Предприятие слабо и  недостаточно быстро реагирует на изменение  обстоятельств, причина этого –  отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

 

3.2. Мероприятия по повышению мотивации работников на улучшение качества труда на предприятии ООО «СОЧИГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»

 

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник  на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить предприятию несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

1. Сотрудники предприятия  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их  работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом  роста, как правило, увлечены  спортом, хобби или другим делом,  не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. [34]

Признайте, что они - живые  люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам  в их занятиях и интересуйтесь  их достижениями. Позитивное отношение  руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2.Необходимо научить  работников измерять степень  успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.