Позиции человека как личности в организации и их типология

Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия.

Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны  организационного окружения осуществляет определенные действия.

Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение (рис. 2). [31]

При таком рассмотрении в организационное окружение  включаются те элементы организационной  среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и иными потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п.

Реакция на стимулирующие  воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Рис.2. Модель включения  человека в организационное окружение  с позиций индивида

 

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом  описание этого взаимодействия может  быть дано в следующем виде. Организация  как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности (рис. 3). [31]

Рис.3. Модель включения  человека в организационное окружение с позиций организации

 

Для стратегического  управления характерен взгляд на рассмотрение взаимодействия человека и организации  с позиции человека. Организация  ожидает от человека, что он проявит  себя как: специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями; способствующий успешному развитию организации; способный поддерживать хорошие отношения с коллегами; работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; человек преданный организации и пр.

 

 

 

 

 

1.3. Ожидания человека и организационного окружения, адаптация

 

Когда человек вступает в новую организацию, он непременно сталкивается с множеством проблем  взаимодействия с организационным  окружением. Организационное окружение  также претерпевает деформации и  изменения с появлением нового члена в организации.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем  взаимодействия человека с организационным  окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. [11]

Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

- ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

- ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней».

Рассмотрим данную ситуацию:

1. С позиции человека.

«Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

2. С позиции организации.

Организация в соответствии со своими целями, организационной  структурой, спецификацией и содержанием  работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Психологи и социологи  пришли к выводу, что если ожидания не оправдываются, то это может привести к стрессу, а, следовательно, к ухудшению  работы не только конкретного сотрудника, но и организации в целом. [17]

Существует несколько  причин, из-за которых это может  произойти:

- из-за того, что работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя невознагражденным;

- из-за предъявления противоречивых требований, что приводит к конфликту ролей;

- из-за нарушения принципа единоначалия: два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Это происходит, например, когда руководитель требует от своего помощника (коммерческого директора) максимально увеличить выпуск продукции, а коммерческий директор требует от технического директора соблюдения стандартов качества. В результате экономическое равновесие нарушается, так как для увеличения выпуска продукции необходимо увеличить производственные затраты, а это не всегда ведет к сохранению качества продукции на прежнем уровне;

- из-за различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства – с другой;

- из-за работы, которая не интересна для сотрудника. В этом случае люди проявляют больше беспокойства и больше подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся интересной работой. Но тут надо отметить, что взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для  организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных  организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Отобрав человека для  работы, для исполнения им определенной роли организация исходила из того, что этот человек ей нужен и  будет полезен. Поэтому удержание  человека и его адаптация к  условиям труда в организации  является важной задачей.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [15]

Перемена рабочего места  предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации более сложный характер. Процесс адаптации носит взаимный характер. Ввод и вывод новых сотрудников заметно влияет на организационную культуру. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты  новым членом организации, может  быть выделено четыре типа адаптации:

- отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);

- конформизм (принимаются все нормы и ценности);

- мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей);

- адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо не принимаются полностью).

Первый и третий типы восприятия человеком норм и ценностей  организации делают невозможной  его адаптацию к организационному окружению, приводят его к конфликту  с организацией и разрыву связей. Второй и четвертый типы позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они приводят к различным результатам включения.

 

Выводы по 1 главе:

 

В жизни в  чистом виде нет такого человека, который  имел бы только положительные или отрицательные черты характера. У каждого есть и те и другие, задача состоит в том, чтобы не дать проявиться нежелательным чертам характера, контролировать свое поведение, управлять собой.

Системно поведение  личности в организации может  быть представлено с двух позиции: с позиции индивида, взаимодействующего с организационным окружением; с позиции организации, рассматривающей индивида как элемент организации.

Когда человек вступает в новую организацию, он непременно сталкивается с множеством проблем  взаимодействия с организационным окружением. Организационное окружение также претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации.

 

 

 

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СОЧИГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» С УЧЕТОМ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

 

2.1. Организационно-правовая характеристика ООО «Сочигазэнергосеть»

 

В феврале 2006 г. на базе структурного подразделения ОАО «Газэнергосеть» в г. Сочи было создано юридически независимое Общество с ограниченной ответственностью «Сочигазэнергосеть». [40]

Задача Компании - выход на активно развивающийся рынок сжиженного углеводородного газа Южного Федерального Округа РФ.

Основные виды деятельности предприятия: оптовая, мелкооптовая и  розничная реализация балансового  и коммерческого СУГ в Сочинской  районе.

На сегодняшний день в активах компании находятся:

• 2 газонаполнительные станции с общим парком хранения 205 тонн;
• 2 газонаполнительных пункта с общим парком хранения 115 тонн;
• 3 газозаправочные станции (АГЗС) с пропускной способностью более 2 тыс. тонн в год;
• автомобильный парк, состоящий из 58 объектов и включающий в себя тягачи, автоцистерны, бортовые ЗИЛы и легковые автомобили.

За 2006 год ООО «Сочигазэнергосеть» реализовало 2,1 тыс. тонн балансового газа населению на общую сумму более 42 млн. рублей. Общее число жителей города Сочи, которые пользуются балансовым СУГ, поставляемым ООО «Сочигазэнергосеть» увеличилось в 2006 до 60 тыс. человек. Объем реализации коммерческого газа в 2010 г. составил почти 9 тыс. тонн на общую сумму более 100 млн. рублей. [40]

В числе постоянных партнеров ООО «Сочигазэнергосеть» свыше сорока коммерческих организаций.

Стратегия развития Компании основана на нескольких основных предпосылках.

Процесс газификации  региона природным газом постепенно сократит потребность населения  в СУГ, однако останутся районы, которые не будут обеспечены сетевым газом. В связи с этим ООО «Сочигазэнергосеть» видит одной из своих основных задач – адаптация системы логистики, исходя из новых условий и оптимизации автопарка с целью эффективного использования активов Компании.

Возможность проведения в г. Сочи Олимпийских Игр 2014 года обеспечивает региону внимание со стороны  правительства и отечественных  компаний, что обуславливает резкий рост финансовых вливаний в г. Сочи. Одним из приоритетных вопросов, на который делается большая ставка, является экология. Как следствие, предпочтение будет отдано газовому топливу. В связи с этим Компания планирует активно расширять сеть АГЗС на территории сочинского района, а также увеличивать мощности ГНС.

 

2.2. Исследование социально-психологического климата в коллективе, анализ конфликтных ситуаций на предприятии

ООО «Сочигазэнергосеть»

 

В январе 2010 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек). Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, реализующих газ для автовладельцев. В городе открылись новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие ООО «Сочигазэнергосеть» перестало нуждаться в услугах определенного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.