Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях

различные виды стрессов : физиологические  и психологические. Психологические

стрессы (именно этот вид

находится в поле интересов данной работы) можно подразделить на :

 

1.   Информационный стресс , который  возникает в ситуации

информационных перегрузок, когда  человек, несущий большую ответственность  за

последствия принимаемых им решений, не справляется   с поиском нужного

алгоритма, не успевает принимать  верные решения

в требуемом темпе .

2.   Эмоциональный стресс имеет  место в ситуациях,

угрожающих физической безопасности человека (войны, преступления, аварии,

катастрофы и т.п.), его экономическому благополучию, социальному статусу,

межличностным отношениям (потеря работы, средств существования, семейные

проблемы и т.п.).    

 В кризисной ситуации персонал  и

топ-менеджмент испытывают как информационный, так и эмоциональный стресс.

Следовательно, оптимизация психических  состояний и поведения человека в

подобного рода ситуациях должна предусматривать  соответствующую подготовку. В

противном случае нечего надеяться  на то, что пребывающие в стрессовом состоянии

люди будут действовать рационально  и быстро.

2)

Чувство осажденности

 

 

    Организация чувствует себя  окруженной и

осажденной. У сотрудников и  менеджмента создается впечатление, что все

настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется

пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было

использовано против организации. [10,

с.103]

 

3)

Паника 

 

 

    В кризисной ситуации у  персонала организации

растет чувство паники. Часть  сотрудников начинает распространять слухи о гибели

фирмы, другая часть может не выйти  на работу, третья – тормозить дела фирмы и

свою деятельность. В такой среде  очень трудно убедить менеджмент принять

немедленные действия и сообщить, что происходит. [1 , с.201 ]

4)

Феномен искаженного восприятия

 

 

    Давид Майерс [7, с.646] отмечает  такие особенности, как предубеждения

сотрудников

организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и  др. В ситуации

кризиса повышенное внимание со стороны  внешней среды к организации  благодаря

фундаментальной ошибке атрибуции  рассматривается как отражение  злобной

диспозиции и враждебности. Далее, продолжает Майерс, одним из симптомов

группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа

(организация) воспринимается членами  группы как нравственная и  сильная, а

внешняя среда как злонамеренная  и агрессивная (феномен зеркального  восприятия).

Однако то же самое можно отнести  и к восприятию организации со стороны СМИ.

Таким образом, у участников формируются  искаженные образы друг друга.

б)

Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях [17,

с.144-146 ]

Во-первых,

для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины . То есть,

сравнивая случившуюся аварию с  ей

подобными, можно подвести аудиторию  к выводу, что она не так уж опасна – бывает

и хуже.

Аналогичного

эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный

момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или  иной сфере.

Скажем, одна газета пишет о том,

что завод совершает такие-то выбросы  в атмосферу. Вторая добавляет, что  у

завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе  газеты могут совсем

не упомянуть о нормах предельно  допустимых выбросов. Другими словами, если не

довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши

затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными

общественностью.

Более

любопытный механизм восприятия действует  в обстановке потенциального риска, к

которому применима формула  – “ Что это

может мне сделать”. Речь идет о  соотношении

риска и выгоды , когда на одной  чаше условных весов лежит риск, а на другой

– выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или

потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом  или ее

отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма

значительной.

 

Например,

в Литве в конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской  АЭС :

считая ее опасной, жители требовали  закрытия

станции и устраивали многолюдные  митинги и иные публичные акции. Однако

перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию.

По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете,

распространенной среди населения, содержался один вопрос : “Предположим”, что

АЭС переходит в распоряжение

Литвы, Имея в виду, что Литве  она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по

этому поводу ? ” 

 

 

    - Ее

надо закрыть , - ответили 28% опрошенных.

 

 

    - Выделить валюту и сделать  станцию безопасной ,

- высказались 63% респондентов.

 

 

    В итоге АЭС продолжала  работать в самостоятельной Литве,  и

сильных волнений вокруг нее в течение  ряда лет не наблюдалось.    

 К особенностям психологического  восприятия

информации в кризисных ситуациях  относится и то, что люди привыкли воспринимать

негативные события личностно , в то время

как информация во многих случаях  ориентируется на усредненную массу, пусть и в

форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском  лекарстве Вы

скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая

мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально  представит

себе, этим тысячным может стать  ее ребенок.

2 . Процесс управления кризисом     

 Специалисты в области “  crisis management ” отмечают, что управление

кризисом – это последовательность информационно-технологических действий,

направленная на достижение доверия  к организации, и также показывающая людям

реальную заинтересованность в  их проблемах. Компания демонстрирует, что она

прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы

его не слушаете, то она и не станет слушать Вас. [17 , с.146 ]    

 Французские специалисты формулируют  “золотое

правило” концепции кризисной  коммуникации следующим образом : она  не может быть

результатом импровизации,

должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и

полноте информации и подчиняться  логике дедраматизации. [6 , с.93 ]

Американские

специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом [10

, с.107 ]:

 

1.

Нерешительность , что создает у

публики ощущение некомпетентности и  отсутствие подготовки.

 

2. Наведение тумана ,

которое ведет к ощущению нечестности  и нечувствительности.

 

3.

Ответные меры , которые увеличивают

напряжение, не уменьшая его.

 

4.

Увиливание , которое создает большие

проблемы, поскольку ничто не может  заменить правды.

 

5.

Разглагольствование , которое

подменяет действия разговорами.

 

6.

Конфронтация “подкармливает”  кризис,

не давая ему угаснуть.

 

7.

Судебное разбирательство в  еще

большей степени привлекает внимание прессы.

2.1 Работа с внутренней средой  организации 

Специалисты

отмечают, что персонал организации  – один из главных ресурсов в  условиях

кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не

только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В  данном

случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления

кризисной ситуацией.

Условно,

весь комплекс действий в отношении  персонала, по моему мнению, можно  разделить

на две составляющих :

 

а) Создание кризисной команды, которая

непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии  и отвечать за

ее реализацию.

 

 

    Такая команда должна включать  высших

руководителей функциональных подсистем  – операций, финансов, права, управления

человеческими ресурсами, PR , и

возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления,

тем лучше. Должны быть учтены возможные  замены, роли участников четко очерчены,

включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Считаю целесообразным выделить следующие  функции

кризисной команды [10, с. 103]:

 

1)   Подготовка

и реализация набора процедур, которые  смогут решить возникший кризис. Действия

при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения

кризисной ситуации в будущем у  организации уже будет стандартный  план действий

(Идеальным вариантом, конечно  же, является прогнозирование и  выработка плана

действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы

зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой

атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план

действий на случай возникновения  кризисной ситуации. Так как риск потери

репутации очень велик);

2) Разработка физической системы  поддержки

ситуации, которые позволят управлять  кризисом независимо от возможного

разрушения самой организации;

3) Тренировка всех членов

организации, которые будут задействованы  в кризисе.

б) Работа непосредственно с персоналом организации на

всех уровнях    

 Участие занятых в разрешении  кризиса очень

часто недооценивается. Персонал организации  понимает возможный риск и знаком с

аналогичными ситуациями в той  же сфере. Они знают организацию  изнутри. В

отношении персонала должна вестись  отдельная работа в ситуации кризиса.    

 Факторы и элементы, определяющие  поведение

человека в условиях кризисной  ситуации, были сведены психологами  в единую

схему, которая получила название “звезда храбрости” [2 , с.146 ] .                                                              

   Групповая

 

 

                                                                интеграция                                      

 Руководство                                               

 Надежда

и

 

 

                                                                                         

 вера                                                              

    Доверие                                                   

 Обученность                                             

 Качества 

 

 

                                                                                                                       

 личности                                                                                 

 

 

    Физическая

 

 

                                                                пригодность

“Звезда храбрости” : факторы и  их элементы,

 

определяющие поведение человека

в условиях

 

кризисной ситуации    

 В соответствии

со “звездой храбрости” психологическая  устойчивость человека определяется его

доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической

готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности,

убежденности в необходимости  и справедливости своих действий, уровня

обученности, физического состояния  и развития требуемых личностных качеств.

 

 

    Считается, что

морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны

повышаться главным образом  путем повышения уровня обученности, физической

готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой

сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие  повышения

психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации.

Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей,

на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи

отмечают, что основным условием групповой  сплоченности в условиях кризиса

является именно боязнь оказаться  в изоляции. [2 ,с. 147 ]    

 В этой связи на

первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики

психологического тестирования, деловые  игры, тренинги, направленные на развитие

навыков делового взаимодействия, психологической  саморегуляции. Например,

компания «Леви Страус» проводила  программу борьбы со стрессами [16 , с.431 ] , в

которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались

техники расслабления, самомотивационные  процедуры, проводилось обучение

способам изменения поведения.    

 А вот пример

того, какие приемы использовали консультанты, приглашенные нефтяной компанией “

LASMO ”, заключившей в середине 1989 года соглашение с

компанией “ CROWN ” о

разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от

Галифакса (Канада). [14 , с. 39-42] Попытка  начать разработку