Организация работы с поставщиками и пути её улучшения

Договор составляется в двух экземплярах, подписывается двумя сторонами: руководителями организаций или лицами, имеющими доверенность на его подписание, скрепляется печатью. И тогда договор вступает в силу.

Систематический учёт и контроль исполнения договорных обязательств, своевременное предъявление санкций – важная составная часть коммерческой работы Волковысского ОАО «Контакт» и магазина № 18 «Ромашка» в частности. Этой работой занимается товаровед, заведующая магазином и юридическая служба, а вопросами цен и оплаты - бухгалтерия. В ОАО «Контакт» ведётся автоматизированный учёт договоров. При этом используется специальная компьютерная программа, что позволяет вести график платежей поставщикам товаров и не нарушать основные условия договоров – сроки расчётов. ОАО «Контакт» по итогам каждого квартала, полугодия и года в целом обобщает и анализирует исполнение договоров. По итогам анализа издаётся распоряжение, составляются планы мероприятий по совершенствованию договорной работы.

Если по каким-то объективным или субъективным причинам поставщики не выполняют принятых на себя обязательств, нанося магазину ОАО «Контакт» материальный и моральный ущерб, то потерпевшая сторона имеет право предъявить другой стороне претензию с изложением требований, предусмотренных условиями договора поставки или действующими правовыми нормами.

Претензия - письменное требование о добровольном устранении нарушения условий договора или законодательства.

В претензионной работе с поставщиками магазин «Ромашка» Волковысского ОАО «Контакт» стремится:

• в максимальной степени защищать свои коммерческие интересы, подписывая договора поставки товаров;
• к устранению возникших противоречий с поставщиком путём переговоров и взаимных компромиссов, не доводя их разрешение до судебных (арбитражных) органов, если такое возможно;
• всегда тщательно документально оформлять претензию, имея в виду, что это способствует достижению взаимовыгодного компромисса или положительного решения претензии в арбитражном суде.

Претензия направляется сотрудниками ОАО «Контакт» поставщику товаров заказным письмом или же может быть вручена под расписку.

В претензии указываются:

• наименование предприятия, предъявившего претензию, а также наименование предприятия, к которому предъявляется претензия, их адреса, номер претензии, дата предъявления;
• обстоятельства, послужившие основанием для предъявления претензии; доказательства, подтверждающие изложенные в претензии обстоятельства; сумма требований заявителя;
• ссылки на нормативные акты, договор или иные правоустанавливающие документы, а также почтовые, платёжные реквизиты заявителя претензии.

К претензии прилагаются все необходимые подлинные документы или надлежаще заверенные копии этих документов. Претензия подписывается руководителем ОАО «Контакт» либо заместителем руководителя.

Ответ на претензию даётся в письменной форме и подписывается руководителем или заместителем организации. В ответе на претензию указывается: при полном или частичном удовлетворении претензии - признанная сумма, номер и дата платежного поручения на перечисление этой суммы или срок и способ удовлетворения претензии, если она не подлежит денежной оценке; при полном или частичном отказе в удовлетворении претензии - мотивы отказа со ссылкой на соответствующее законодательство и доказательства, обосновывающие отказ; перечень прилагаемых к ответу на претензию документов, других доказательств.

За 2013 год в магазине «Ромашка» было выявлено несколько нарушений в выполнении договоров поставки по вине поставщиков (нарушение договорных обязательств по объёму, ассортименту, качеству товаров, нарушения графиков завоза товаров). Все возникшие противоречия благодаря грамотному подходу к решению конфликтов работников ОАО «Контакт» удалось устранить путём личных переговоров, не доводя дело до судебных органов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ ТОВАРОВ В МАГАЗИНЕ № 18 «РОМАШКА» ВОЛКОВЫССКОГО                           ОАО «КОНТАКТ»

 

На основе проведённого анализа, коммерческой службе Волковысского ОАО «Контакт» целесообразно представить следующие рекомендации по совершенствованию работы с поставщиками в магазине № 18 «Ромашка».

Проведение АВС-анализа поставщиков позволяет классифицировать поставщиков товаров по степени важности. В его основе лежит принцип Парето: за 80% эффекта отвечает 20% усилий. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему. Принцип Парето имеет универсальное применение, и поэтому его нельзя считать безусловно точным, каждая задача требует соответствующего математического анализа.

 Проведём поэтапно АВС-анализ поставщиков хозяйственных товаров в магазине № 18 «Ромашка».

1. Цель анализа - ранжирование поставщиков хозтоваров по объёмам реализации их продукции в магазине «Ромашка» на три группы по следующему принципу:

• Группа A - поставщики, с которыми магазин делает 80 % товарооборота;
• Группа B - поставщики, с которыми магазин делает 15 % оборота;
• Группа C - поставщики, с которыми магазин делает 5% оборота.

2. База - данные отчётов о продажах с разбивкой по поставщикам.

3. Объекты анализа – поставщики хозтоваров (10 позиций), параметры – объём реализации в денежном выражении за год.

4. Строим таблицу, вносим в неё данные и сортируем список по убыванию (см. приложение И).

5. Вычисляем долю объёма  реализации от реализации каждой позиции. Для этого нужно разделить объём реализации за год по конкретному поставщику на общий объём реализации по хозяйственной группе товаров и умножить на 100 (для отражения показателя в %). В результате получится число в диапазоне 0-100 %.

6. Суммируем доли по принципу нарастания. Например, доля объёма реализации первого поставщика составляет 57,1 %, второго – 20,1 %. В первой ячейке нового столбца ставим значение 57,1 %, а второй – 77,2 % (сумма первого и второго показателей). Затем к этому числу прибавляется показатель третьего поставщика из списка, четвёртого и т.д.

7. Находим поставщика, доля нарастающего итога которого ближе к 80 %. Согласно принципу ABC-анализа, все поставщики, указанные над этой позицией, будут отнесены к группе «A».

8. Последующее суммирование позволяет определить категорию «B». В неё войдут все поставщики, находящиеся выше позиции, где значение нарастающего итога будет приблизительно равно  95%. Для простоты ориентирования в результатах, можно выделить ячейки разных групп разными цветами.

9. Все оставшиеся поставщики, расположенные ниже группы «B», причисляются к категории «C». В завершении анализа можно подсчитать количество поставщиков в каждой группе:

• группа А – 2 поставщика;
• группа Б – 4 поставщика;
• группа С – 4 поставщика.

10. Для проверки точности расчётов, можно провести дополнительную процедуру. Всего было 10 поставщиков товаров. Из них 2 попали в группу «A». Доля данной категории от общего количества поставщиков составит 0,2 (2/10), что равно классическому значению 20%. Следовательно, данная стратегия верна и её можно считать устойчивой. Если же в категории «A» значится мало товаров (число которых ощутимо не дотягивает до показателя 20%), то, возможно стоит приложить больше усилий для развития категории группы «B» до уровня «A».

По итогам АБС-анализа делаем вывод. Определена стратегическая группа поставщиков магазина «Ромашка» - группа А (УП "Бакалея", ООО «Белгласдекор»). Работе с этими поставщиками организация должна уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля (мониторинга) и планирования. Небольшие изменения объёмов поставок, изменение условий оплаты и прочее для этой группы могут привести к значимым изменениям в финансовом результате предприятия.

Группа B - поставщики предприятия, которые характеризуются средними показателями по объёму реализации их продукции в магазине «Ромашка». Лидеры в этой группе, в зависимости от оборота и по степени важности для предприятия, могут быть определены как возможные кандидаты в группу А, с соответствующими условиями сотрудничества. Остальные предприятия этой группы можно отнести к поставщикам «среднего» класса.

Группа C - обычно самая многочисленная группа, но в нашем случае равна группе В - характеризуется небольшими объёмами продаж. При невысокой рентабельности продаж, операционные затраты по некоторым позициям в этой группе могут оказаться слишком высокими. Для этой группы важными показателями являются средние и минимальные продажи.

АВС-анализ рекомендуется провести по поставщикам других групп товара и по всем поставщикам магазина № 18 «Ромашка», чтобы узнать, кем из поставщиков организации следует заниматься больше. Если она хочет иметь небольшие затраты в области закупок, то больше внимания необходимо уделять А-поставщикам.

ABC-анализ – это простейшее  и доступное любому аналитику  ранжирование категорий поставщиков на базе данных статистики. Все объекты, подвергаемые анализу, группируются по степени воздействия на итоговые результаты торговых процессов.

ABC-анализ не требует  установки каких-либо вспомогательных  программ: достаточно воспользоваться офисным приложением (Excel). Сама процедура также не представляет особой сложности и позволяет за считанные минуты выявить ликвидные и убыточные пункты из списка. Исходя из этого, специалисты рекомендуют проводить ABC-анализ не реже одного раза в месяц и использовать данные как минимум за последние 6 месяцев. Это позволит в режиме реального времени наблюдать за тенденциями продаж. Организация может установить некие «прозрачные» правила взаимодействия с поставщиками. Тот поставщик, который приносит большую прибыль, становится более привилегированным.

Если же пренебрегать ABC-анализом и проводить его реже рекомендуемых сроков, то существует риск упустить всякого рода изменения в работе торгового предприятия и не суметь оперативно на них отреагировать.

Поставщики торговых предприятий в современных условиях обязательно должны постоянно оцениваться и находиться под продолжительным мониторингом в целях гарантии постоянного качества. В связи с этим следующая рекомендация по совершенствованию работы с поставщиками в магазине «Ромашка» Волковысского ОАО «Контакт» звучит так: осуществление выбора поставщика методом рейтинговых оценок. Этот метод считается наиболее распространенным.

Для примера оценим данным методом двух стратегически важных для магазина «Ромашка» поставщиков: УП «Бакалея» и ООО «Белгласдекор». Первоначально выбираются основные критерии выбора поставщика (см. приложение К). Далее работниками, занимающимися закупками (в нашем случае – это заместитель директора, товаровед, заведующая магазином, старший продавец) устанавливается их значимость, или иначе удельный вес, экспертным путём. Затем высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путём произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируются полученные значения рейтинга по всем критериям, и получается итоговый рейтинг для конкретного поставщика.

 Значения рейтинга для УП «Бакалея» и ООО «Белгласдекор» равны 6,75 и 5,95 соответственно. Получается, лучшим партнёром из двух является УП «Бакалея», так как рейтинг по данному поставщику выше на 0,8. Если бы рейтинговая оценка дала одинаковые результаты для двух поставщиков по основным критериям, то процедура повторялась бы с использованием дополнительных критериев.

Метод рейтинговых оценок не сложный, но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Поэтому данный метод целесообразно применять сотрудниками ОАО «Контакт» тогда, когда по объективным причинам требуется сократить число поставщиков, с которыми уже налажены отношения.

Для отправления выбранному поставщику подготовленного, оформленного и согласованного соответствующим образом заказа организовать в магазине «Ромашка» факсимильную связь и электронную почту. Работа по составлению и отправке заказа поставщику в магазине «Ромашка» разделена между товароведом и заведующей магазином, то есть с какими-то поставщиками контактирует заведующая, а с другими товаровед. При этом работа ведётся сообща. Но офис, где работает товаровед, и магазин находятся по разным адресам. Заведующая магазином «Ромашка» не имеет возможности постоянно покидать магазин для отправки заявки поставщику, так как она не освобождена от работы в торговом зале с покупателями. В итоге из-за отсутствия любой другой связи, кроме телефонной, зачастую заказы отправляются несвоевременно. Да и связь как с поставщиками, так и с офисом ОАО «Контакт» поддерживать сложно. В современных условиях отсутствие факса и компьютера с подключенным интернетом в магазине недопустимо.

Проведение маркетинговой работы с поставщиками подразумевает:

• Дополнительные скидки. Поставщик предлагает скидку, но мы просим еще больше. Естественно, не сразу. Проходит какое-то время в зависимости от поставщика, и мы начинаем просить новую скидку, мотивируя это тем, что стали больше продавать,  прикладываем больше усилий по продвижению бренда и потому хотим получить большую скидку.
• Обучение. Просьба поставщика в лице, например, менеджера по продажам или обучающих структур поставщика, приехать в офис ОАО «Контакт», либо, если это крупный поставщик, самим приехать к нему для организации различных обучающих курсов по товару, по культуре обслуживания и т. д. Очень полезно проходить обучение.
• Пробники и буклеты необходимо спрашивать у поставщиков, если они сами их не предлагают, так как это будет стимулировать продажи товара, что выгодно для обеих сторон.
• Совместные рекламные кампании очень полезны, если это возможно. Реклама за счёт поставщика с контактами магазина «Ромашка» очень хороший вариант для магазина.