Оплата труда работников торговой сети

Доплата за привлечение заемных средств устанавливается за количество заключенных договоров займа и суммы привлеченных средств(В зависимости от активности населения и в пределах до 1% от суммы привлеченных средств).

Доплата за прием заказов на бытовые услуги может быть произведена за количество принятых заказов.

Доплату за сепарирование молока целесообразно устанавливать в процентах от выручки от оказания  этих услуг.

При незначительном объеме выполняемых подобных функций может быть рекомендован другой вариант стимулирования – премирование работников в зависимости от результатов деятельности магазина за квартал в процентах к должностному окладу.

Активизация работы продавцов  в различных направлениях позволяет успешно решать задачи реализации социальной миссии и повышение эффективности многоотраслевой деятельности потребительской кооперации.

К работникам  аппарата управления и к специалистам потребительского  общества  относят председателя правления и его заместителей, главного бухгалтера, различных специалистов экономической, торгово – коммерческой, технической и других служб. В состав обслуживающего персонала входят секретари, уборщицы, дворники, охрана, и другие.

Подобный персонал работников имеется и на крупных предприятиях торговли, во главе которых стоит директор.

Оплата этих работников производится, как правило, по повременно – премиальной системе. Каждому работнику в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией устанавливается месячной оклад. Специалисты подразделяются на следующие категории: ведущий, I и II категории.

Для определения размера месячного оклада конкретного работника необходимо сумму выделенных средств на оплату труда разделить на сумму тарифных коэффициентов.

Конкретные месячные должностные оклады председателя правления и его заместителей устанавливаются советом потребительского общества.

Показатели премирования зависят от функциональных обязанностей каждого работника.

При преобладании повременно – премиальной системы в отдельных потребительских обществах применяется и сдельная оплата труда некоторых категорий работников аппарата управления. Для этой цели на основе установленного  месячного должностного оклада определяется размер сдельной расценки за одну тысячу рублей совокупного оборота или прибыли.

Успешно применяется оплата труда менеджеров и товароведов в зависимости от объема закупок товаров. При этом устанавливаются дифференцированные расценки в процентах к обороту по отдельным товарным группам.

3.3. Проблемы стимулирования персонала в розничных торговых сетях

Проблемы стимулирования персонала в розничных торговых сетях рассмотрим на одном из примеров.

Предприятие «Рубин» занимается торговлей товарами народного потребления через собственную розничную торговую сеть, которая представлена несколькими крупными магазинами, а также павильонами и киосками. Для удобства изложения будем называть любые элементы торговой сети (магазины, павильоны, киоски и др.) магазинами.

Проблема стимулирования персонала всплыла на поверхность, когда по итогам очередного года работы выручка от розничной сети стала вдруг резко снижаться. Перед руководством стала задача: как исправить ситуацию? Было ясно, что проблема кроется в управлении торговым персоналом. Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги.

Оплата труда была организована следующим образом. Основной системой оплаты труда была разновидность сдельной системы – комиссионная. То есть продавцы получали процент от товарооборота. Финансовым отделом был установлен лимит по уровню затрат на оплату труда. Руководство постоянно заботилось о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны старалось не превысить установленный лимит. Поскольку магазины торговой сети неравнозначны по условиям функционирования (как внешним, так и внутренним) и по объему товарооборота, то и величина процента была различной.

Торговая деятельность анализируемого предприятия характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплаты сильно колебался от месяца к месяцу. Руководство решило ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снижались, чтобы защитить работников. Однако это помогло только немного сдерживать напряжение в коллективе в периоды межсезонья.

В случае с новыми магазинами, которые проработали не больше года и не начали приносить достаточный объем выручки в силу объективных причин, продавцам устанавливались оклады. Затем эти продавцы также переводились на комиссионную систему.

Проблема состояла в том, как сопоставить магазины, совершенно разные по таким параметрам, как размер, количество человек, местоположение, режим работы, ассортимент и т.д.

Фактически руководителю приходилось каждый месяц пересматривать размеры процентов, окладов, договариваться с продавцами, которых переводят на новое место работы, о новых условиях работы и т.д.

С увеличением количества магазинов и развитием существующих работа по пересмотру размеров процентов или окладов становится все более трудоемкой.

Руководство сети обратилось в одну из консалтинговых фирм                г. Астрахань, которой был разработан проект совершенствования оплаты и стимулирования труда. Проект кроме рекомендаций включал и анализ достоинств и недостатков сложившейся системы оплаты труда работников торговой сети «Рубин».

Достоинством сложившейся системы являлось то, что размер заработной платы не ограничен верхним пределом. Для определенного типа людей это является сильным стимулом.

Проведенное в ходе диагностики анкетирование позволило выявить, что 85% продавцов относятся к так называемому типу «Y». А это значит, что им нужны дополнительные стимулы, чтобы достигать более высоких показателей в работе.

Среди недостатков существующей системы оплаты было отмечено то, что она не учитывала опыт работы и квалификацию продавцов, а потому и не стимулировала её повышение. Система стимулировала повышение качества услуг торговли лишь косвенно.

Руководству розничной сети было предложено использовать принцип стандартизации. Это позволяет унифицировать параметры системы оплаты труда, применяемые в разных магазинах торговой сети. Такой подход упрощает работу руководителя торговой сети по организации стимулирования продавцов.

Также на предприятии была внедрена система аттестации продавцов. Продавцы были переведены на оклады, которые дифференцировались в зависимости от квалификации. Магазинам стали устанавливать план по товарообороту. При достижении магазином заданного объема товарооборота продавцам выплачивается премия в размере 40% от оклада. Для того чтобы не ограничивать верхний размер заработной платы, было решено, что если объем товарооборота больше заданного, то коллектив продавцов получает процент с разницы между фактическим и плановым объемом товарооборота.

Таким образом, удалось унифицировать параметры системы оплаты труда для торговой сети. Разработав и внедрив такую систему оплаты труда, предприятию удалось избежать проблемы учета трудового вклада.

Несмотря на то, что проект способствовал совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, остались нерешенными ряд проблем. По-прежнему осталась актуальной проблема определения зарплаты продавца в случае его перевода в другой магазин. Поскольку в магазинах работают бригады продавцов, то естественно, что зарплата каждого зависит от поведения коллег. Несмотря на то, что оклад продавца теперь зависит только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего магазина. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец.

К тому же остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана, хотя цена вопроса в данном случае уже не столь велика, как была до внедрения новой системы. Проблема же сопоставимости заработной платы разных магазинов торговой сети теперь перенесена в область планирования товарооборота. Теперь разницу в местоположении магазинов, их размерах и др. необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом, естественно, необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

Остались нерешенными и такие проблемы стимулирования, как

      1.   проблема справедливости (определение размера вознаграждения продавцов для магазинов торговой сети, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

2.  проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

3.  проблема определения зарплаты продавцов в случаях перевода в другой магазин.

Однако в целом, новая система может дать неплохие результаты, ведь теперь у продавцов есть цель в виде плана по товарообороту, к которой они могут стремиться. При этом заработная плата верхним пределом по-прежнему не ограничена.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В ходе работы мы изучили современное состояние рынка труда, понятие заработной платы, выявили ее основную сущность, ознакомились с организацией оплаты труда. Исходя из этого, я хочу сказать рынок  труда необходимо рассматривать без отрыва от остальных сфер жизни общества. Так как на рынке  труда складываются отношения между работодателями и наемными работниками. Они способствуют соединению рабочей силы со средствами производства, тем самым удовлетворяется потребность работодателей в труде, а наемных работников - в заработной плате.  Экономическое назначение заработной платы - обеспечивать условия жизнедеятельности человека. Ради этого человек сдает внаем свои услуги. Нет ничего удивительного, что трудящиеся стремятся добиться высокой заработной платы, чтобы лучше удовлетворять свои потребности. Тем более что высокий уровень заработной платы может оказать благотворное влияние на экономику страны в целом, обеспечивая высокий спрос на товары и услуги.

Также при рассмотрении организации оплаты труда, мы выявили, что это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается, как составная часть экономики труда. Среди факторов эффективности производства существенное место занимает организация труда.

Кадры, производительность труда и заработная плата – это понятия, которые тесно связаны между собой. На каждом предприятия должен разрабатываться план по труду в заработной плате, цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей  силы и на этой основе повышении производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.

 

 

Список литературы:

 

1.Волков О.И. Экономика  предприятия. - М. .: ИНФРА - М,1998.-416с.

2.Горфинкель В.Я.- М.: Банки  и Биржи, ЮНИТИ,1998.- 742с.

3.Маевский В.И. Версия  макроэкономической стратегии развития.//Экономическая  наука современной России.- 2007.№4 6с.

4. Павленко В.А. Рынок труда. – М.: ЮНТИ-ДАНА,2000.- 70-80с.

5.Сергеев И.В. Экономика предприятия.- М.: Финансы и статистика,2005.- 304с.

6.Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества.- М..,2008.-618с.

7.Чернина Н.О. О новой модели занятости // Российский  экономический журнал.- 2007.- №25-26.- 50с.

8.Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия.- Р н/Д.: Феникс, 2006.-384с.

9. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы)- Р н/Д.: Феникс,2000.-384с.

10. Шведская В.М. Бухгалтерский учет.- М.: Дашко и Ко,2002.- 376с.