Материальное стимулирования труда работников и пути повышения его эффективности

Контрактная система  по сравнению с повременной системой, применяемой в настоящее время  в ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза, имеет два больших преимущества: труд работника может оплачиваться, реализуя принцип рыночных отношений; контрактная оплата позволяет легко и просто избавиться от нерадивого работника путем расторжения контракта, не вступая при этом в противоречия с Трудовым кодексом и не согласовывая это увольнение с профсоюзом.

Таким образом, переход  на контрактную систему заключения трудовых отношений оказывает положительное  влияние на проведение рациональной кадровой политики, повышение взаимной ответственности сторон за нарушение условий контракта, обеспечение достаточной правовой и социальной защиты работников, регулирование трудовых отношений в организации.

Главным недостатком  повременной оплаты труда является то, что работники, равнодушно относятся к росту объема производства и доходов. Для увеличения объема продаж и материальной заинтересованности работников необходимо применять сдельную форму оплаты труда, которая основывается на использовании фиксированной расценки, подвижной расценки, процента от оборота.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), должна включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Большое влияние на повышение  заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы оказывают  поощрительные выплаты. Различают  две формы материального поощрения: премии и участие в прибыли. Премии рассчитаны на то, чтобы стимулировать достижение какого-то определенного результата. При плохой работе премию работник может не получить.

Для обеспечения стимулирующего воздействия премиальной системы  показатели премирования должны соответствовать  задачам и целям организации и реально зависеть от трудовых усилий коллектива. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально влиять на эти показатели. Такими показателями могут быть рост объема производства, продаж, доходов или прибыли, выполнение плановых заданий и другие.

Премия должна опираться  не на результаты труда, а на достижение особых результатов в труде и  учитывать добросовестность, оперативность, творчество, инициативу. Эти факторы  не являются постоянным и неотъемлемым атрибутом деятельности персонала, а потому и премирование не может носить всеобщий характер [4, с. 54].

Рассмотрим нематериальные стимулы, внедрение которых в ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза позволит повысить эффективность управления персоналом:

А. Стимулы, не требующие  инвестиций со стороны организации:

1. Поздравления с днем  рожденья (список именинников на  информационном стенде, «теплые»  слова, поздравления, подарок от  всех сотрудников). Важно, чтобы  именинника от лица организации поздравлял один из руководителей.

2. «Легенды организации» – сотрудники, давно работающие в организации и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся ее «лицом».

3. Прописанные критерии  и этапы горизонтального и  вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

4. Система адаптации  персонала – дает новому сотруднику представление об организации, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте (это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в организации).

Б. Стимулы, требующие  инвестиций со стороны организации. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

1. Организация питания  за счет организации.

2. Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

3. Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда  относятся: модернизация основных  средств (компьютер, оргтехника и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

4. Организация обучения (как внутри, так и вне организации).

5. Корпоративные праздники.  Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в организации (необходима разработка официальной части, которая посвящается успехам организации и сотрудников. Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, если включает элементы развития корпоративного духа).

В. Стимулы, требующие  инвестиций, распределяемые адресно.

1. Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных  условий, приобретение товаров  длительного пользования. В данном  случае стимулом является не  получаемая сумма, а возможность взять в долг у организации с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия организации в личной жизни сотрудника, забота о нем.

2. Безвозмездная материальная  помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

3. Обучение за счет организации. 100%-ная оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70 % – организация, 30 % – сотрудник (естественно, в том случае, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

4. Предоставление служебного  автотранспорта.

5. Оплата мобильных  телефонов, поскольку менеджеры продаж ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза пользуются личным телефоном в служебных целях.

В процессе анализа стимулирования работников ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза было выявлено, что в данной организации применяются в основном методы материального стимулирования, а методы морального стимулирования практически не используются. Поэтому руководству следует порекомендовать активное использование морального стимулирования в его различных формах.

Моральные методы стимулирования наемного персонала актуальны в любой общественно-экономической формации. Об этом убедительно свидетельствует японский опыт персонального менеджмента, во многом заимствованный у советской школы управления.

Среди практических рекомендаций главной является совершенствование системы оплаты труда, поскольку она является неэффективной. Дадим экономическое обоснование данного предложения.

В соответствии с трудовым законодательством при оплате труда  работникам могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная  система, если организация сочтет такую систему наиболее целесообразной. Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, оклад, премии, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала организации, определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах, иных локальных нормативных актах.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основании должностных окладов. Должностные оклады устанавливаются администрацией организации, в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Организации могут устанавливать для руководителей, специалистов и служащих иной вид оплаты труда (в процентах от выручки, в долях от прибыли и другие).

Система оплаты труда  работников базируется на определенных принципах, формах и методах. Они зависят от фиксированного положения организации, должности работника, его персональной ценности для работодателя. Различия заключаются в более высоком уровне «базовой части» и премиальных выплатах. Для усиления материальной заинтересованности в выполнении плановых и долгосрочных обязательств, повышении эффективности производства и качество роста работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения. Размер премии должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности у работника в выполнении прямых обязательств.

Кроме чисто денежных выплат, для работника могут предоставлять  разнообразные виды дополнительных услуг за счет работодателя, что также повышает материальную заинтересованность работников. В ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза заработная плата работникам начисляется за фактически отработанное время, по действующим должностным окладам. В должностном окладе отражаются установленные нормы труда и учитываются относительно устойчивые различия в стоимости труда, квалификации работников, а также социально-экономическая значимость конкретного вида деятельности в условиях рынка труда. При данной системе заработная плата (ЗП пп.) за определенный отрезок времени может быть определена следующим образом:

ЗП пп. = (Оклад  конкретного работника/Число рабочих  дней в месяц)* Фактическое отработанное время конкретным работником

 

Наряду с оплатой  труда работникам необходимо выплачивать стимулирующие доплаты и надбавки. К ним относятся: надбавки работникам за профессиональное мастерство; доплаты за совмещение профессий (должностей) расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; доплаты за выполнение работы (обязанностей) временно отсутствующего работника. Стимулирующие выплаты определяются организацией самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.

Совершенствование системы  материального стимулирования персонала ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а также эффективностью труда самого работника.

При сокращении аппарата управления экономится фонд заработной платы с учетом отчислений на социальное страхование. А это в свою очередь приведет к снижению себестоимости продукции:

 

                                                 ,                 (3.1)

 

где Эзп – экономия заработной платы;

      Чсокр – число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

       Зср – среднегодовая заработная плата на одного работника аппарата управления;

       Пс – процент отчисления на социальное страхование.

 

Эзп = 3 ∙ 27700 ∙ (1 + 35 : 100) = 83100 ∙ 1,35 = 112185 млн р.

 

Себестоимость всей выпускаемой продукции после внедрения мероприятий:

S2 = S1 – Эзп,                                             (3.2)

 

где S1 – себестоимость всей выпускаемой продукции до внедрения мероприятий, пересчитанная на объем производства после совершенствования управления;

        S2 – себестоимость всей выпускаемой продукции после внедрения мероприятий, пересчитанная на объем производства после совершенствования управления.

S2 = 8237 – 112,2 = 8124,8 млн р.

 

Рост производительности труда:

(3.3)

 

где     ПТ1 и ПТ2 – производительность труда до и после внедрения мероприятия:

 

(3.4)

(3.5)

 

где В1 – объем производства до внедрения мероприятий;

      Ч1 – численность работающих до внедрения мероприятий;

      Чэ – численность аппарата управления после внедрения мероприятий (экономия).

ПТ1 = 10962 : 121 = 90,60 %

ПТ2  = 10962 : (121 – 3) = 92,90 %

∆ПТ = (92,90 – 90,60) : 90,60 х 100 = 2,54 %

 

Таким образом, при сокращении аппарата управления экономится фонд заработной платы с учетом отчислений на социальное страхование в размере 112185 млн р. в год. Эти средства можно направить на развитие персонала организации. В результате сокращения 3 единиц управленческого аппарата в организации производительность труда сможет вырасти на 2,54 %.

Подводя итог изложенному в третьей главе, следует отметить, что для устранения существующих проблем и совершенствования материального стимулирования ЧУП «Завод Белкооппрогресс» Белкоопсоюза предложены следующие рекомендации:

1. Разработать программу морального и материального стимулирования в организации.

2. Для увеличения объема производства, продаж и материальной заинтересованности работников, необходимо применять сдельную форму оплаты труда и по контрактам.

3. При определении заработной платы руководство должно учитывать результаты трудовой деятельности каждого работника. Возложенные на работника функции и объем его работы не являются единственным определяющими факторами. Должны приниматься во внимание такие особенности труда, как режим работы, дополнительные задания, выполняемые исполнителем. Важно, чтобы работник осознал, что его труд оплачивается справедливо.