Конкурентоспособность

Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право на существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования и от того принципа, который положен в ее основу.

 Факторы  - это те явления и процессы  производственно-хозяйственной деятельности  предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения.

Факторы - это  то, что способствует превращению  возможностей в действительность. Факторы  определяют средства и способы использования  резервов конкурентоспособности. Но наличие  самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.[26, c.52]

Наиболее известные  на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить  на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. [2, с.25]

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рис. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. - Иерархия методов оценки конкурентоспособности

 

Аналитические методы оценки конкурентоспособности  товара:

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают товары с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей. Она выражается формулой:

 

,   (1)

где А_j — субъективная пригодность товара (отношение к товару);

Vi — важность мотива для потребителя;

I_ij — субъективная оценка пригодности товара j для удовлетворения мотива I;

n – количество мотивов.

С точки зрения работы с  товаром использование модели связано  с множеством проблем. Мотивы, важные для товара, часто бывает трудно определить, оценка определяется субъективными  взглядами экспертов. Высказывания опрашиваемых не дают указания на то, какие характеристики продукта должны быть изменены, нет сравнения с идеальными характеристиками.

Положительной стороной данного  метода является то, что каждому  товару может быть поставлено в соответствие какое-либо число, что значительно облегчает сравнение их конкурентоспособности: чем больше число, тем более конкурентоспособен продукт.[17, c.25]

При расчете интегрального показателя конкурентоспособности определяют отдельные показатели конкурентоспособности товара путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для товаров-конкурентов:

,   (2)

где Q_i — показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

P_i — величина i-го параметра товара;

P_i0 — величина i-го параметра для товара-эталона.

Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный  индекс конкурентоспособности):

                                  ,  (3)

где n — число оцениваемых параметров, α_i — вес i-го параметра.

Очевидно, чем ближе К  приближается к единице, тем ближе  по набору оценочных параметров данный товар соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий  гипотетически идеальный товар, наделив его лучшими параметрами товаров данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.

При оценке конкурентоспособности  конкретного товара его можно  сравнить с подобными продуктами (образцами), для которых также  было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К<1 означает, что анализируемый товар уступает образцу по конкурентоспособности; при К>1 — превосходит. При равной конкурентоспособности К=1.

При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый  товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались  для одной группы потребителей [18, 35].

Особенность модели с идеальной точкой заключается в том, что в нее введен добавочный компонент — идеальная величина характеристики товара:

                                      ,   (4)

где Q_j - оценка потребителями марки j;

W_k - важность характеристики k (k=1,…,n);

B_jk - оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

I_k - идеальное значение характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

r - параметр, означающий при r=1 постоянную, а при r=2 убывающую граничную пользу.

Смысл этой формулы: товар следует предпочесть другому  в случае, если его удаление от идеальной  точки меньше [6].

Преимущества метода заключаются  в том, что он дает представление  об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте.

Конкурентоспособность товара определяется по величине отклонения данной оценки от идеальной величины.

При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности — это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару - аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж B_0i оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

                                   (5)

где М₀ - объем продаж данного товара за определенный период;

М₁ - объем продаж товара-конкурента за тот же период.

Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит  экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.

Положительной стороной данного метода является то, что в данном методе учитывается  влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.

Графические методы оценки конкурентоспособности:

1. Модель Портера

Конкурентоспособность предприятия может достигаться  при выборе соответствующей конкурентной стратегии. Стратегия - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели. Успешная стратегия – это знание направления движения компании и понимание пути, который ведет в желаемое будущее. Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает:

- определение  конкурентоспособного стратегического  положения предприятия на рынке

- оценку взаимодействия  внутренних и внешних факторов;

- определение  стратегических альтернатив поведения  предприятия на рынке и его  развития;

- выработку  конкурентоспособной стратегии,  отвечающей сложившейся ситуации  и целям предприятия.

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит  в сопоставлении компании и ее окружения. [24, с.38].

Рисунок 3. - Модель Портера

 

На рисунке 3 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера). Пять конкурентных сил - угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами - отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность  отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1) Абсолютное  лидерство в издержках (стремление  иметь самые низкие в отрасли  издержки, т.е. стратегия руководящей  роли в области издержек);

2) Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой  продукции от продукции конкурентов);

3) Фокусирование  (фокусирование на узкой части,  а не на всём рынке; стратегия  фокуса, или ниши) [12, с.11].

Наглядно конкурентные стратегии можно представить  на рисунке 4

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ЦЕЛЬ		СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПРЕИМУЩЕСТВО
		Уникальность  продукта, воспринимаемая потребителем	Позиция низкого  уровня издержек
	В рамках всей отрасли	ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ	АБСОЛЮТНОЕ  ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
	В рамках отдельного сегмента
		ФОКУСИРОВАНИЕ

Рисунок 4. - Три базовых варианта стратегии [23, с.77]

 

Принятие решения  об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера. Графическая интерпретация  модели Портера, показывающая зависимость  между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 1.5 [12, с. 19] На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

• Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке незначительна.
• Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Рисунок 5. - Модель Портера

 

Три базовых  варианта стратегии различаются  не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

 

2. Анализ конкурентоспособности продукции (услуг) ООО «СервисТрейд»

2.1 Характеристика магазина «ТЕХНОСИЛА» ООО «СервисТрейд»

Торговая сеть «Техносила» создана в 1993 году. На сегодняшний день «Техносила» является одним из лидеров российского  рынка бытовой техники и электроники.

В Перми существует три магазина компании «Техносила». Первый открылся в 2004 г., в ТЦ. «Айсберг», общая площадь – 1323 м^2. . Затем в конце 2005 г. отрывается второй в ТЦ «Семь пятниц» по площади почти в два раза больше - 2869 м² , магазин занимает весь второй этаж торгового центра, и следом за ним третий в ТЦ «Лайнер» - площадь магазина - 2464 м², занимает два этажа торгового центра. Магазины специализируются на продаже бытовой техники и электроники.

За счет постоянной оптимизации ассортимента, внедрения  современных логистических и  информационных технологий, оптимизации  взаимоотношений с поставщиками, а также благодаря использованию эффективных маркетинговых и рекламных средств торговая сеть достигает высоких темпов развития в отрасли.

Организационно-правовая форма компании «Техносила» –  общество с ограниченной ответственностью. Общество действует в соответствии с ФЗ РФ от 08.02.98г. 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации и другими законодательными актами РФ, а также на основании Устава от 15.11.2005 осуществляет свою коммерческую деятельность, где закреплены основные утверждения о предприятии как о хозяйственном обществе, а также другие положения.