Экономика предприятия

1. Наличие 2 или боле людей, осознанно считающих себя частью данной организации
2. Наличие хотя бы одной общей цели
3. Осуществление совместной деятельности для реализации общей цели

4. Для юридических лиц оформление юридического статуса Элементы организации:

1. Жизненный цикл организации. Фазы:

• Рождение. Цель: выживание, выход на рынок.

• Рост. Совершенствование товаров и услуг, проникновение на новые рынки.

Зрелость. Создание бренда (совокупность специфических отличительных характеристик марки товара, отражающих качество продукции) и диверсификация рынка.

Спад. Сохранение достигнутых результатов путем реализации оптимальной стратегии. Банкротство/Возрождение. Максимально проявляются законы диалектики. Цель - качественно изменить содержание управления на основе достигнутых результатов.

2. Ресурсы организации.

• люди, персонал

• основные и оборотные средства
• технологии
• информационные ресурсы
• организационно - административные ресурсы

3. Зависимость от факторов внешней среды:

• акционеры
• потребители
• конкуренты
• наемные работники
• социум

законодательство

• органы власти
• общественные и политические движения
• профсоюзы
• поставщики

4. Зависимость от факторов внутренней среды:

• миссия организации
• цели
• стратегии по уровням управления
• орг. структура
• система менеджмента (административный ресурс)
• корпоративная культура
• ресурсы организации

5. Наличие неформальных групп.

Неформальные организации - стихийно образовавшиеся группы людей для реализации потребностей: причастность и принадлежность, взаимная симпатия, общность интересов. Неформальная группа может либо способствовать достижению целей формальной организации или при несовпадении целей мешать работе организации.

Чтобы привлечь неформальную организацию, ее лидера на «свою сторону» необходимо: выявить неформального лидера, выяснить механизм влияния лидера на членов группы, попытаться скоординировать цели и средства их достижения.

6. Разделение труда.

Горизонтальное - качественная и количественная дифференциация видов деятельности, хоз. подразделений по: товарно-отраслевому, функциональному и квалификационному принципу. Вертикальное - осуществляется по следующим управлениям: общее руководство,

технологическое руководство, экономическое руководство, управление ресурсами. 
Вертикальное и горизонтальное разделение труда приводит к появлению уровней, звеньев и ступеней управления.

Орг. Структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающая взаимосвязь между объектами и субъектами управления, управляющей и управляемой системы.

Звенья - совокупность структурированных подразделений, специализирующихся на реализации однородных функций управления.

Уровень - совокупность звеньев управления, включающих несколько ступеней управления. Ступень - совокупность равностатусных элементов иерархической структуры от стоящих друг от друга не более, чем на одну вертикальную связь.

7. Необходимость управления.
8. Наличие корпоративной культуры.

Корпоративная культура - совокупность идей, взглядов, целей, норм поведения разделяемых большинством членов организации.

С помощью корпоративной культуры формируются и закрепляются ценностные ориентиры членов организации. Через нее передаются нормы отношений с элементами внешней среды, а также нормы межличностных отношений членов организации, этические ценности при реализации бизнес - процессов. Корпоративная культура является мощным средством привлечения и мотивирование персоналом. Она формируется либо неосознанно: в форме привычки, неписаных правил, закрепляющихся традиций; либо осознанно и является инструментом реализации стратегии предприятия. Элементы корпоративной культуры закрепляются и передаются персоналом через средства духовного и материального окружения.

4. Классификация организационных структур

В настоящее время из множества возможных критериев, с помощью которых можно провести классификацию орг. структур, выделяют 4 критерия:

1 .Взаимодействие подразделений и организации в целом с внешней средой: адаптивные организации

• механистические организации

2. Взаимодействие подразделений между собой:

органические

иерархические (бюрократические)

3. По степени централизации властных полномочий (централизации управления):

• децентрализованные централизованные

4. По отношению организационного отношения к человеку (его положение в организации)

индивидуалистские

коллективистские

механистические

иерархические  ► конгломераты

централизованные

коллективистские

• линейные

-линейные  со штабами -функциональные

• линейно-функциональные
• дивизиональные

-продуктовые

-региональные

-ориентированная  на потребителя -международные отделения

 — ►

адаптивные

+  органические

децентрализованные

индивидуалистские

• проектная
• матричная
• «новые» (эдхократические)
• многомерные
• сетевые
• виртуальные
• партисипативные
• предприниматнльские союзы
• рыночно - ориентированные 
  

5. Типичные бюрократические структуры управления

Линейная организационная структура.

Простейшая организационная структура, характерная для малых организаций на начальных стадиях ЖЦО. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, обладающий линейными полномочиями, т.е. необходимыми для реализации работ в данном линейном подразделении.

В основе иерархии лежат вертикальные связи. Каждое звено, каждый подчиненный имеет только одного руководителя. Каждый руководитель может иметь несколько подчиненных. Оптимальное количество подчиненных определяется нормой управляемости. Линейный руководитель несет полную личную ответственность за вверенный ему объект управления. При этом реализуется принцип: руководитель моего руководителя не мой руководитель.

Достоинства-, -четкость, простота управления, в результате реализации принципов единоначалия и единства распорядительства; -согласованность действий исполнителей в силу централизации руководства; -четко выраженная личная ответственность.

Недостатки: -высокие требования компетенции линейных руководителей, т.к. он должен обеспечить руководство по всем компонентам управления; -отсутствие узких функциональных специалистов повышает вероятность принятия некачественных управленческих решений; -отсутствие функциональных специалистов часто приводит к превышению норм управляемости, т.е. к перегрузкам линейных руководителей; -негибкость к изменению внешней среды; -концентрация властных полномочий в одних руках повышает вероятность невозможности исправлений принятых ошибочных управленческих решений.

Функциональная организационная структура

Управление осуществляется совокупностью узкоспециализированных по видам деятельности подразделений.

Достоинства: -высокая компетентность специалистов приводит к высокому качеству принятия управленческих решений; -отсутствие дублирования управления в функциональных областях; -возможность стандартизовать деятельность в функциональных областях; - высвобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем.

Недостатки: -нарушение принципа единоначалия; -необходимость тщательной

координации деятельности функциональных подразделений, что ведет к увеличению времени принятия решений; -повышение вероятности возникновения конфликтов между функциональными руководителями из-за иерархии приоритетов; -негибкость отношений к изменению внешней среды.

Линейно-функциональная организационная структура.

Недостатки линейной и функциональной структуры ликвидируются в линейнофункциональной структуре. Вся полнота власти принадлежит генеральному директору, который отвечает за результаты деятельности объекта управления в целом. Деятельность функциональных специалистов направлена на повышение эффективности реализации производственной программы, осуществляющейся в линейном секторе структуры, который состоит из подразделений. Руководителем линейного сектора, как правило, является зам по производству, а функционального — главный инженер. Помимо подготовки управленческих решений функциональные специалисты могут оказывать воздействие на линейных руководителей в рамках имеющихся полномочий.

Достоинства: См. линейную и функциональную структуру.

Недостатки: -сохраняется вероятность двойного подчинения линейных руководителей при наличии дополнительных полномочий у функциональных специалистов; -сохраняется вероятность возникновения конфликтов между функциональным руководителем из-за иерархии приоритетов; -отсутствует четкая ответственность функциональных специалистов за реализацию принятых ими решений; -затрудненность координирования между функциональным и линейным блоками.

Линейная организационная структура со штабами. 

Вариант линейной структуры, но при этом у каждого линейного руководителя существует вспомогательный аппарат (штаб), предназначенный для высвобождения времени линейного руководителя. В некоторых случаях в штаб могут входить функциональные специалисты. Однако в основном в него входят табельщики, нормировщики, водители и т.д.

Дивизиональная организационная структура

Это структура с отделениями. Актуальна для больших диверсифицированных организаций.

Основные типы дивизиональных организационных структур:

1. Продуктовая. Основной элемент - дивизион (подразделение). Он ответственный за разработку, производство и реализацию определенного вида продукции. Вариантом продуктовой структуры может быть отраслевая дивизиональная структура, т.е. выделение подразделений происходит по отраслевому принципу.
2. Региональная. Дивизионы выделяются по региональному принципу.
3. Ориентированная на потребителя. Отделения формируются в соответствии с целевыми группами потребителей.
4. С международным отделением. Международное отделение может быть выделено в структуре любой дивизиональной формы, в случае если корпорация ведет внешнюю деятельность, но объем этой деятельности невелик по сравнению с внутристрановой деятельностью.
5. Стратегическая единица бизнеса. Дивизиональная структура на основе СЕБ формируется в условиях жесткой динамичной внешней среды в организациях, управляемых на основе стратегического подхода. При этом критерием выделения дивизионов является необходимость интеграции иногда разноотраслевых организаций в единый комплекс, в рамках которой разрабатывается и реализуется одна из деловых стратегий корпорации. Мерой эффективности является финансовый результат и конкурентная позиция в данной стратегической зоне и на рынке в целом.

Достоинства: -гибкость по отношению к внешней среде; -возможность диверсификации без изменения структуры; -стратегическая направленность управления в целом и организационной структуры как инструмента по реализации стратегии