Исследование затрат предприятия на производство продукции (на примере ООО «Дубёнский кирпичный завод»)

Плановые затраты формируются в три этапа:

1.устанавливаются реалистичные плановые цены на товары 
и услуги;

2. намечается размер прибыли;

3. рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт. [15, с. 352]

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты — выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Нitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделия и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использование простых массовых деталей.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции)

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей величины затрат, а 80-90 % затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики. В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.[30, с. 324]

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
• разработка мероприятий по достижению цели.

   В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне-фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Стратегическое управление затратами (СУЗ).

Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

Информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех ключевых инструментов стратегического управления:

1. Цепочки ценностей.

Концепция цепочек рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Стратегическое позиционирование.

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ затратообразующих факторов.

Структурные факторы:

• масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

•   объем инвестиций в разработку, производство и продвижение продукта;

• диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

• опыт;
• технологии (используемые технологии на каждой стадии 
  цепочки затрат фирмы).

• сложность (широта ассортимента изделий или услуг); 
Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (ВРI — Business Process Improvement);
• концепция комплексного управления качеством (ТQМ— 
  Total Qualite Management);
• использование мощностей предприятия;
• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в виде таблицы 1.2

 

Таблица 1.2 – Различия в управлении затратами.

	Вид стратегии
	Дифференциация Продукции	Снижение  себестоимости
Роль запланированных затрат при оценке показателей работы	Не очень важно	Очень важна
Значение гибкого бюджетирования	Низкое	Высокое
Важность выполнения бюджета	Низкое	Высокое
Значение себестоимости продукции в качестве исходной информации при принятии решения об установлении цены	Низкое	Высокое
Значение анализа цен конкурентов	Низкое	Высокое

 

Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Важнейшим выводом может быть следующее утверждение: предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.[17, с. 98]

Обобщая сказанное, можно сделать три вывода:

1. Стратегия управления затратами не является самоцелью, а служит средством для достижения стратегической цели организации.
2. Конкретные методы управления затратами должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть 
   для достижения стратегической цели организации.

3. При общей оценке стратегии затрат организации важна 
согласованность различных элементов стратегии организации.

Итак, стратегическое управление затратами — это использование в управлении информации о затратах, которая четко ориентирована на стратегическое управление организацией.

Из выше сказанного следует, что для того чтобы получить максимально возможную прибыль, предприятие должно контролировать формирование затрат на производство продукции. Контроль происходит на всех этапах, цель которого – не допустить нежелательных отклонений от установленных норм и стандартов. Экономически обоснованная классификация производственных затрат позволяет выявить объективно существующие группы затрат, процессы формирования издержек и взаимоотношения между их отдельными частями, целенаправленно осуществлять эффективное управление производственным процессом.

Все затраты, связанные с производством продукции, промышленные предприятия производят значительно раньше их возмещения из выручки за реализованную продукцию. На практике источников финансирования расходов предприятия немалое количество. Главное, чтобы предприятие разумно распоряжалось этими источниками и направляло их в нужное русло.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Исследование затрат  предприятия на производство  продукции (на примере ООО «Дубёнский кирпичный завод»)

2.1 Анализ структуры затрат предприятия на производство продукции

 

Все затраты, связанные с производством продукции, промышленные предприятия производят значительно раньше их возмещения из выручки за реализованную продукцию Изучение состава затрат на производство продукции позволяет определить, из чего складываются затраты. Анализ структуры затрат дает возможность установить тип производства, дать оценку рациональности такой структуры затрат, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью изыскания путей снижения и увеличения прибыли.

       Группировка затрат  по элементам является единой  и обязательной для предприятий всех отраслей и форм собственности. Она позволяет осуществлять контроль формирования, структуры и динамики затрат по видам, характеризующим их экономическое содержание. Это необходимо для изучения соотношения живого и прошлого (овеществленного) труда, нормирования и анализа производственных запасов, исчисления частных показателей оборачиваемости оборотных средств и других расчетов отраслевого и общехозяйственного уровня.        

      Анализ поэлементного  состава и структуры затрат  на производство дает возможность наметить главные направления поиска резервов в зависимости от уровня материало-, трудо- и фондоемкости производства.

      Преобладание в  общей сумме всех затрат удельного  веса материальных затрат свидетельствует о том, что производство материалоемкое, и, следовательно, наиболее значимые резервы снижения себестоимости продукции необходимо искать в экономии и эффективном использовании материальных ресурсов. Если же существенную долю всех затрат на производство составляют трудовые затраты, то производство является трудоемким, а главный резерв сокращения затрат - экономия и эффективное использование трудовых ресурсов.

          Затраты на производство в соответствии с экономическим содержанием группируются следующим образом, см. формулу (2.1)

 

             3 = М + Т + С + А + Р,                                                  (2.1)

где 3 - затраты на производство в денежном выражении;

М - материальные затраты;

Т - расходы на оплату труда;

С - отчисления на социальные нужды;

А - амортизация основных средств;

Р - прочие денежные расходы, не распределяемые по элементам.

         Сравнение фактических затрат по экономическим элементам с плановыми и фактическими за прошлый год в абсолютных суммах не дает возможности утверждать, что экономия или перерасход по отдельным элементам вызваны соответствующим изменением себестоимости. Это связано с тем, что в отчетности как за отчетный период, так и за предыдущий, затраты отражены в соответствии с объемом продукции и, вследствие различий в объеме, номенклатуре и структуре производства, являются несопоставимыми. Однако абсолютные отклонения по экономическим элементам выражают общие результаты фонда использования заработной платы, материальных и финансовых ресурсов.[19, с. 521]

Проанализируем структуру затрат на производство продукции ООО «Дубёнский кирпичный завод».

Анализ затрат на производство осуществляется сравнением удельного веса фактических затрат по элементам с данными за предыдущий период (Таблица 2.1). Определим уровень и структуру затрат на производство по сравнению с предыдущими годами.

 

 

Таблица 2.1- Анализ затрат на производство по экономическим элементам на ООО «Дубёнский кирпичный завод», тыс. руб.

Экономический элемент затрат	2007 год, тыс. руб.	2008 год, тыс. руб.	2009 год, тыс. руб.	Отклонения (+,-)
				2008 г. от 2007г.	2009г. от 2007г.	2009г. от  2008г.
Затраты на производство продукции. В том числе: - материальные затраты - затраты на оплату труда -  расчёты по налогам и  сборам - амортизация основных средств - прочие затраты	36292   19331   7155   4794     1239     5012	39315   20410   7526   8949     2887     2430	17465   8826   3843   3422     4514     1374	+3023   +1079   +371   +4155     +1648     -2582	-18827   -10505   -3312   -1372     +3275     -3638	-21850     -11584     -3683     -5527     +1627     -1056