Генеральный бюджет и учет затрат по центрам ответственности

Разновидностью центров  выручки являются центры продаж, включающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Как свидетельствует практика, формирование центров затрат и доходов  в наибольшей степени присуще  системам управленческого учета  современных российских организаций. Однако для того, чтобы выжить в  конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого учета и контроля предприятий с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются  центры прибыли и инвестиций.

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Неэффективно выделение  центра прибыли при выпуске однородной продукции (например, цемента), где возможно применение натуральных показателей (например, тонны выпущенного цемента).

Цель центра прибыли - получение  максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции  и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться  правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Интересно, что некоторые западные фирмы  в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают  искусственные центры прибыли - сегменты, которые "продают" большую часть  своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции  рыночных цен. Плата за услуги между  центрами ответственности взимается  в соответствии с заранее определенным механизмом.

Кроме выделения на предприятии  центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих  преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании  выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

Центры инвестиций - это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых  решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних  и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию  риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении  со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность  за принимаемые решения.

Управление затратами  центра инвестиций осуществляют при  помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса  и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций - во время прединвестиционной и инвестиционной фазы - важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

Выделяют в качестве центров  ответственности также:

• центр капитальных вложений,
• центр контроля и управления.

К центрам капитальных  вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность  использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют  лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Таким образом, центрами ответственности  могут быть и центры затрат, и  центры дохода, и центры прибыли, и  центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность  лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.

Второй распространенной классификацией центров ответственности  является классификация по функциям, выполняемым каждым центром. По этому  признаку различают на:

• основные;
• вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, можно отнести, например, участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности  существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом, в составе суммарных затрат основных центров, включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т. д.

В системе учета по центрам  ответственности важное  значение имеет установление трансфертных цен.

Трансфертной называется цена, по которой центр ответственности  передает свою продукцию (работу, услуги) другим центрам ответственности  внутри организации или продает  продукцию (работы, услуги) на сторону (другой организации).

Трансфертные цены применяются  в центрах прибыли и центрах  инвестиций, а иногда - и в центрах  затрат.

Если продукция (работы, услуги) центров ответственности потребляется целиком внутри организации, то трансфертная цена является чисто учетной и  не оказывает влияния на финансовое положение организации. В этом случае трансфертная цена служит средством  объективной оценки деятельности центров  ответственности.

В том случае, когда центры ответственности имеют право  самостоятельно выходить на внешний  рынок со своей продукцией, выбирать покупателей, определять объемы продаж и цены на свою продукцию, трансфертная цена становится важным самостоятельным  показателем, оказывающим существенное влияние на финансовое положение  организации.

В настоящее время используют три основных метода определения  величины трансфертных цен:

• на основе рыночных цен;
• на основе затрат;
• договорные трансфертные цены.

При наличии соответствующих  условий предпочтение отдается первому  методу, поскольку рыночные цены являются достаточно объективными, дают возможность  оценивать деятельность центров  ответственности на основе финансовых результатов.

Применение рыночных цен  в качестве трансфертных возможно при  следующих условиях:

• достаточно высокая степень децентрализации управления, при которой центры ответственности обладают полномочиями продавать и покупать продукцию, как в своей организации, так и на стороне;
• наличие устойчивых рыночных цен на продукцию, работы, услуги центров ответственности. На практике рыночные цены подвергаются частым колебаниям по различным причинам, в том числе по причине установления различными поставщиками разных цен на одинаковые товары. Затратные трансфертные цены устанавливаются на основе:
• переменных затрат;
• полных затрат;
• полных затрат плюс прибыль.

Решение о выборе соответствующей  затратной трансфертной цены обычно принимается высшим руководством организации  из-за возможных разногласий у  центров ответственности.

Следует иметь в виду, что при использовании в качестве цены переменных затрат цены не возмещают  постоянные затраты и не предусматривают  получение прибыли. В связи с  этим цены на основе переменных затрат неприемлемы для центров прибыли  и центров инвестиций - они могут  использоваться только в центрах  затрат.

Цены на основе полных затрат не предусматривают также получение  прибыли, поэтому применяются только в центрах затрат. Трансфертные цены на основе полных затрат плюс прибыль, предусматривающие получение прибыли, могут использоваться во всех центрах ответственности.

При определении затратных  трансфертных цен за основу принимают  нормативные (стандартные) затраты. Если цены устанавливать на основе фактических  затрат, то у продающего продукцию  центра ответственности снижаются  стимулы снижения фактических затрат.

При установлении рыночных и затратных трансфертных цен  между покупателями и продавцами часто возникают разногласия. В  этих условиях цены можно установить на основе переговоров между ними. Кроме того, установление цен на основе переговоров целесообразно  осуществлять по ряду других причин (например, продающему центру ответственности  выгодно установить цены на продукцию  ниже рыночных для сохранения своего бизнеса и завоевания нового рынка). Договорные трансфертные цены часто  используют транснациональные корпорации во внутрифирменном обмене с целью  уменьшения налоговых и таможенных выплат.

Переговоры о величине трансфертных цен нередко не дают положительного результата, особенно в тех случаях, когда продавец и покупатель технологически связаны  между собой и не могут выбирать себе делового партнера. В этих условиях целесообразно использовать арбитражный  суд для решения споров по трансфертным ценам.

Раздел 2. Практическая часть  курсовой работы

Задание:

1. определить «точку безубыточности» расчетным методом (уравнения, маржинального дохода);
2. графическим (CVP-анализа и зависимости прибыли от объема):

• При объеме, измеряющегося внатуральных единицах измерения;

• При объеме продаж в стоимостном измерении;
• при постоянном объеме выпуска;