Генеральный бюджет и учет затрат по центрам ответственности

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это план движения денежных средств на расчетных, валютных и других счетах и в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Расчетный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т.е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс (редкий вид в финансовой "фауне" России) состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия.

 Для бюджетирования важно,  что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Финансовые бюджеты - это  конечные документы, разрабатываемые  при бюджетном планировании. Они  являются обязательными для предприятия.

Информация, содержащаяся в  бюджете должна быть предельно точной - определенной  и значащей для  ее пользователей.

Бюджет может разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течении  I  квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на   I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на весь год).

Несмотря  на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. Таким образом, бюджетирование является фундаментом стратегии  развития организации и позволяет  решить целый ряд задач, связанных  с управлением затратами на предприятии.

1.2 Понятие, цели  и задачи центров ответственности

Центр ответственности - это  подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

Для каждого центра ответственности  должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных об издержках обращения и  результатов деятельности по каждому  центру ответственности с тем, чтобы  возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Выделение центров ответственности  предполагает наличие механизма  распределения ответственности. Поэтому  информация должна предоставляться  по иерархическому принципу. Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет  делегировать полномочия, а это непременное  условие эффективного управления любым  значительным по масштабу предпринимательским  делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

Смысл создания центров ответственности  состоит в более четкой организации  контроля и регулировании затрат как функции управления, а также  обеспечении четкой персонифицированной  ответственности за уровень отдельных  расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

Понятие "центр ответственности" тесно связано с понятием "место  затрат" ("место возникновения  затрат"). В общем виде место  возникновения затрат - это структурные  единицы и подразделения (рабочие  места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых  происходит первоначальное потребление  производственных ресурсов и по которым  организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях  контроля и управления затратами, организации  внутреннего хозяйственного расчета.

Места возникновения затрат делятся на:

• производственные;
• обслуживающие;
• условные.

К производственным обычно относят цеха, участки, бригады.

К обслуживающим - отделы, службы управления, склады, лаборатории.

К условным местам возникновения  относят затраты, не связанные с  конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая  то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).

В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности  может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного  места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности  связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако если у  данного места затрат есть лицо, служебно-ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной  деятельности, но и за расходы, такое  подразделение можно считать  центром ответственности.

Между местом затрат и центром  ответственности существует различие, заключающееся в том, что не всякого  рода ответственность связана с  возможностью влияния на соответствующие  расходы.

Центром затрат принято считать  первичные производственные и обслуживающие  единицы, отличающиеся единообразием  функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым  назначением затрат, которые, кроме  выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

Группирование затрат по центрам, по сути, представляет составную часть  системы калькулирования, и его лучше вести в единстве с калькуляционным учетом. По пространственному признаку можно выделить внутри предприятия цеха, склады, отделы, участки. По функциональному признаку, в соответствии с особенностями производственного процесса, выделяются отдельные стадии обработки деталей. Разделение по организационному признаку предполагает закрепление за каждым центром затрат ответственного - мастера, руководителя отдела, бригады.

Понятия места и центра затрат - неравнозначны. Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки  затрат в аналитическом учете  по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений. Это выделение определяется желанием иметь дополнительные точки контроля затрат в подразделении, а главное - обеспечить более точно распределение  косвенных затрат по объектам калькулирования.

Таким образом, организация  учета и контроля затрат по центрам  ответственности позволяет активно  управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки  для повышения ответственности  не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия. Характер разграничения центров затрат зависит  от специфики предприятия, уровня организации  производства, целей контроля отдельных  издержек.

1.3 Классификация  центров ответственности

Опыт зарубежных предприятий  свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров. При  классификации центров ответственности  по этому признаку наиболее часто  встречается выделение четырех  типов центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Однако в качестве центров ответственности  выделяют также центры капитальных  вложений, центры продаж, центры налогов, а также центры контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности  обычно рассматриваются как основные и обслуживающие.

Центром ответственности, руководитель которого обладает наименьшими (в сравнении  с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и, как  следствие, - несет наименьшую ответственность  за полученные результаты, является центр  затрат, представляющий собой подразделение  внутри предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета  нацелена в этом случае лишь на измерение  и фиксацию затрат на входе в центр  ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной  продукции, оказанных услуг, выполненных  работ) не учитываются, тем более, что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет являться то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Центры затрат можно разбить  на:

• центры регулируемых,
• произвольных (частично регулируемых)
• слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение  между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная  трудоемкость единицы продукции  и т.д., а суммарные затраты  на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных  затрат на единицу продукции на запланированный  объем выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию  затрат на единицу выпуска.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения  между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается  по решению руководства предприятия  в период разработки плана (бюджета) в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий  период. Примерами центров произвольных (частично регулируемых) затрат могут  служить конструкторское бюро, отдел  маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия  практически не может повлиять на величину затрат таких центров и  принимает ее как заданную величину. Примером центра слабо регулируемых затрат может служить медпункт на территории предприятия.

Центр затрат может быть различных размеров: как достаточно большим (завод или администрация  крупной фирмы), так и малым (рабочее  место). Таким образом, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности.

Что касается центров доходов, то это центры ответственности, представляющие собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центров ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он классифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

В некоторых источниках аналогичные  центрам доходов центры ответственности  называются центрами выручки. При этом руководитель центра выручки может  отвечать и за затраты, но в ограниченном объеме.