Диверсификация и ценовая дискриминация фирмы

Возможно, самым ярким  примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена  самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта.

Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и  приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

2.другой возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

3.также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

Частично выбор перечисленных вариантов диверсификации будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства;

диверсификация увеличивает  охват сегментов "военных" рынков;

направление также увеличивает  процент коммерческих продаж в общей программе по реализации;

движение стабилизирует  реализацию продукции в случае экономического спада;

движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей  диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для  улучшения некоторых аспектов баланса  между общей стратегией продукт-рынок  и окружающей средой. Специфические  цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового  состояния и производственных возможностей корпорации.

 

1.3.Виды и классификация  диверсификации производства.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими  областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении  или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в  область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение  большей прибыли и на минимизацию  предпринимательских рисков. При  помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые  комплексы-конгломераты, составные  части которых не имеют между  собой функциональных связей. Несвязанная  диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое до этого времени конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать, возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

На практике повсеместно  применяется как масштабная, связанная  либо несвязанная диверсификация, так  и локальная, экспериментальная  микродиверсификация. Последняя реализуется  в виде внедрения отдельных элементов  масштабной диверсификации, которые  позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству.

Ниже указаны самые очевидные и показательные достоинства диверсификации и расширения предприятия в различных направлениях. Но следует учитывать, что диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может принести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они  создают финансовые ресурсы, превосходящие  необходимые для поддержания  конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может  осуществляться следующими путями:

1.через внутренний рынок капиталов;

2.реструктурированием;

3.передачей специфических искусств между стратегическими зонами хозяйствования;

4.разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью  внутреннего рынка капиталов  выполняет те же функции, что и  фондовый рынок. При внутреннем рынке  капиталов главный офис играет следующие  главные роли:

1.выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегической зоны хозяйствования корпорации;

2.определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегической зоной хозяйствования;

3.размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования.

В этих условиях стратегические зоны хозяйствования представляют собой  автономные центры прибыли, находящиеся  только под финансовым контролем  главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии  внутреннего рынка капиталов. Разница  состоит в степени вмешательства  главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые  подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит  в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить  новые стратегии на уровне СЗХ  и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или  опыта деятельности, новый вид  бизнеса рассматривается как  связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной  компании.

Диверсификация путем  распределения ресурсов возможна при  наличии существенного сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать  стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации  между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые  обладают определенным синергизмом, чем  в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. На каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между  СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому  компании со связанной диверсификацией  несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации  между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие  прибыли при связанной диверсификации.

Таким образом, выбор между  связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться  на связанной диверсификации, когда  ключевые искусства компании могут  использоваться в широком диапазоне  отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты  не превосходят величин, необходимых  при распределении ресурсов или  передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться  на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для  реализации стратегии внутреннего  рынка.

 

1.4.Возможные пути и  проблемы диверсификации.

Путь первый: освоение новых  сегментов. Можно с достаточной  уверенностью прогнозировать, что в  ближайшем будущем структура  российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Путь второй: альянсы. В  российской практике успешные альянсы  с зарубежными компаниями пока что  редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры  часто не могут сформулировать стратегически  и экономически понятную причину  своего интереса к альянсу с конкретной компанией.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает  ограниченность объема внутреннего  рынка. Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают  на отсутствие продукта, который мог  бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться  на постепенное движение к созданию такого продукта. Обычно в качестве основного экспортного рынка  для российских компаний рассматривается  рынок развивающихся стран. Но ряд  предпринимателей считает, что реально  осваивать и рынки развитых стран.

Можно сделать прогноз, что  процесс специализации будет  активно развиваться в ближайшие  годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

Оценка и план диверсификации требует времени, усилий и тщательного  изучения. Необходим тщательный анализ предприятия для того чтобы определить в самом начале, следует или  нет диверсифицировать предприятие. Диверсификация очень трудоёмкий и  сложный процесс, который может  привести не только дивиденды, но и  проблемы и убытки.

Диверсификация производства, как правило, характеризуется переходом на новые технологии, рынки и отрасли, кроме того сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому риск очень высок.

Диверсификация зависит  от финансового состояния компании. Так что слабые компании или компании находящиеся в стадии становления  вряд ли смогут завоевать новые рынки  или выйти на международную арену. Так же новый товар предприятия  должно быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.

80% затраченного времени  приносит лишь 20% результатов. Исходя  из этого, следует до начала  внедрения проанализировать наиболее  благоприятные виды возможной  диверсификации, которые обещают  принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов.

Из вышеизложенного можно  сделать вывод, что в любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Таким образом, начале производства нужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера - сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

 

 

 

2.ЦЕНОВАЯ ДИСКРИМИНАЦИЯ ФИРМЫ.

 

2.1.Понятие, формы и  виды ценовой дискриминации.

Ценовая дискриминация (современный экономический словарь) — поведение продавца на рынке в условиях несовершенной конкуренции, когда он устанавливает разные цены на одинаковый товар. Условием ценовой дискриминации является наличие у продавца возможности разграничения покупателей по эластичности их спроса на конкретный товар, что позволяет запрашивать у покупателей с высокой эластичностью большую цену. Ценовая дискриминация преследуется в США законом Клейтона, если она ограничивает конкуренцию.