Аналіз управління витратами ПАТ «Ковельсільмаш»

- фактори зовнішнього середовища організації: економіка держави, політична система держави, правове поле, соціально-культурний фактор; технологічні можливості;          - фінанси: корпоративна ліквідність; рух грошових коштів, баланс, оцінка фінансового стану; фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);

-маркетинг: управління маркетингом (загальна ідея; концепція; стратегія; оцінка персоналу); ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти, виявлення їх переваг та недоліків); споживачі (кількість; структура; вивчення смаків споживачів); ціноутворення (стратегія і тактика);  збут продукції;

- виробництво: управління  виробництвом; обсяги виробництва  (виробнича потужність; вузькі місця;  вільні і запасні потужності); технологія виробництва (тип; рівень складності); організація виробництва; ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці); охорона праці на виробництві;

- управління персоналом: управління персоналом (концепція  та політика; планування персоналу); структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації); вербування та відбір персоналу; навчання та розвиток персоналу; мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умови праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);

- інноваційна діяльність: управління розвитком і дослідженням організації; інноваційна політика організації;  інноваційний потенціал організації; використання наукових досліджень;

- система управління  організацією: показники ефективності  управління (прибутковість інвестицій; прибутковість власного капіталу);  організаційна структура управління; внутрішня система комунікацій; організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування); залучення зовнішніх консультантів;

- аналіз результативності  та ефективності: показники ефективності організації; оцінка результативності організації; аналіз зростання масштабів діяльності; оцінка підвищення вартості організації [11, с.28].

Таким чином, проаналізувавши  інформацію по різним сферам діяльності ПАТ «Ковельсільмаш» можна скласти наступну матрицю SWOT-аналізу, яка наведена в таблиці 4.1

Таблиця 4.1 –  Матриця SWOT-аналізу ПАТ «Ковельсільмаш»

	МОЖЛИВОСТІ"O" — OPPORTUNITIES	ЗАГРОЗИ"T" — THREATS
Зовнішнє середовище	1. Нові види продукції  2. Нові технології 3. Співпраця з іншими компаніями 4. Підвищення інвестиційної привабливості галузі 5. Державна підтримка машино будівничої галузі  6. Збалансованість цін на сировину 7. Збільшення реклами   8. Поліпшення рівня життя населення	1. Високий рівень конкуренції  2. Значна залежність цін від ситуації на ринку сільськогосподарської продукції  3. Дефіцит сировини  4. Залежність від купівельної спроможності населення  5. Законодавче регулювання  6. Економічний спад
	ПЕРЕВАГИ  "S" — STRENGTH	НЕДОЛІКИ  "W" — WEAKNESS
Внутрішнє середовище	1. Великий досвід роботи  на ринку   2. Якість продукції, є сертифікована.  3. Значна кількість постійних клієнтів  4. Згуртований та висококваліфікований персонал 5. Якісне обладнання провідних вітчизняних та закордонних фірм  6. Широкий асортимент продукції.	1. Мало оборотних коштів  2. Великі витрати на транспортування  3. Значні адміністративних витрат  4. Високий рівень операційного левериджу, що спричиняє велику залежність від умов зовнішнього середовища

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджувана фірма має ряд сильних сторін і можливостей. Їй можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги.

 Кожну можливу стратегію деталізують за принципом «цілі – задачі –             заходи», тобто уточнюють задачі стратегій до рівня конкретних заходів і окремих дій. Після цього проводять експертну оцінку стратегій за принципом «переваги — недоліки», їх ранжування за важливістю для фірми і від неможливих та неефективних. Заходи та окремі дії вибраних стратегій оформляють у вигляді детальних планів, які ув’язують в часі з роботою окремих підрозділів фірми та призначають конкретних виконавців для майбутнього контролю за їх реалізацією.

Оцінювання потенційних  стратегій завершується фінансовим обгрунтуванням за принципом «витрати — результати». При цьому визначається оптимальна стратегічна поведінка підприємства, яка уможливлює використання сильних сторін для отримання віддачі від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунення слабких сторін за умови сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз [16, с.132].

Виходячи з проведеного SWOT-аналізу для врегулювання поточної діяльності та її покращення в майбутньому підприємству необхідно оптимізувати  витрати та здійснити наступні заходи:

- зменшити рівень постійних  витрат за рахунок витрат на  збут шляхом зменшення транспортних витрат на перевезення готової продукції, підвищення ефективності утримання складських запасів, контролю всіх витрат, пов’язаних із дослідженням ринку, реклами. Це допоможе уникнути підприємству можливих ризиків та буде гарантувати м’ясокомбінату більшу стабільність;

- зменшити рівень змінних витрат  через оптимізацію собівартості, зокрема витрат на оплату праці  – шляхом усунення дублювання  функцій, переглядання норм праці,  ефективної системи матеріального  стимулювання персоналу тощо, а також застосувавши додаткові резерви зниження собівартості – підвищення технічного рівня виробництва, покращення використання природних ресурсів, усунення перевитрат матеріалів та понадпланових відходів, втрат від браку, фактів бездіяльності основних засобів. Це приведе до зменшення рівня беззбитковості і поліпшення результатів функціонування підприємства;

- створити на підприємстві систему  контролінгу, кожен центр відповідальності  якої буде керувати певним  фінансовим показником. Це буде  сприяти чіткому розумінню структури витрат та їх цілеспрямованості, зробить більш сильним контроль витрат та раціональним їх спрямування.

Таким чином, застосування SWOT-аналізу в системі контролінгу для  ПАТ «Ковельсільмаш» може стати універсальним аналітичним інструментом, який допоможе підприємству як у виборі стратегії розвитку, так і в ринковому аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища, що буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності та фінансової стійкості фірми, а також зниженню витрат на виробництво продукції і збільшенню прибутку.

 

 

 

 

                                           ВИСНОВКИ

 

В даній курсовій роботі було проаналізовано здійснення витрат ПАТ «Ковельсільмаш» за 2010-2012 рр. На основі цього можна зробити наступні висновки.

ПАТ «Ковельсільмаш» - потужний машинобудівний завод сільськогосподарських машин, що спеціалізується на виробництві техніки, комплектуючих та запасних частин для сільського господарства. Підприємство було засновано в 1966 р. Його розташування сприятливе для експортних поставок як залізничним, так і автомобільним транспортом. ПАТ "Ковельсільмаш" розташоване на площі 75 га.       

Основні види діяльності  ПАТ «Ковельсільмаш»:   1)Виробництво iнших машин та устаткування для сiльського та лiсового господарства.           2)Кування, пресування, штампування, профiлювання; порошкова металургія.           3)Виробництво крiпильних засобiв, ланцюгiв i пружин    Існуюча на підприємстві організаційна структура є штабною, оскільки вся дана система замкнена на лінійних керівниках відповідного рівня. Генеральний директор, діючий на основі Статуту і що здійснює оперативне керівництво заводом, безпосередньо штабу не має, в його підпорядкуванні знаходиться Рада директорів, що є виконавчим органом, але даний орган складається з лінійних керівників.             У Раду директорів входять всі менеджери вищого рівня, що відповідає за конкретні напрями діяльності заводу. Штабом даних менеджерів є сукупність спеціалізованих відділів, на чолі з відповідним лінійним керівником, який відповідає напрямі система є найбільш складно керованої і може вийти з під контролю. Більша кількість керованих ліній, чим у генерального директора, має також директор по капітальному будівництву і соціальному побуту, але у нього кількість керованих ліній відповідає нормам керованості.

Виробнича схема ПАТ  «Ковельсільмаш» представлена виробничими цехами основного i допомiжного виробництва. Цехи основного виробництва: - цех сiльгоспмашин.  Цехи допомiжного виробництва: - служба головного механiка; - служба головного енергетика; - транспортний цех; - дiльниця переробки лiсоматерiалiв.

Побудова обліку витрат за «місцями виникнення» та «центрами  відповідальності» є одним з  вагомих кроків на шляху до організації  ефективного управлінського обліку на ПАТ "Ковельсільмаш". До місць  виникнення витрат відносять структурні підрозділи: відділи, дільниці та цехи, які являють собою об'єкти нормування, планування і обліку витрат діяльності з метою контролю і управління витратами виробничих ресурсів. Основними центрами відповідальності є: адміністрація підприємства в цілому, начальники відділів та працівник акредитованого випробувального центру.

При здійсненні калькулювання  собівартість однієї картоплесаджалки виробленої із сталі товщиною 0,38 мм спостерігалися зміни протягом досліджуваного нами періоду, які відбулися  у зв’язку із збільшення вартості сировини, енергоносіїв, тощо. Проте обсяг реалізації даної продукції  зменшується, що пояснюється збільшенням ціни, економічною ситуацією у країні, що спричинює фінансову нестабільність громадян, а також зниженням попиту на картоплесаджалки. В загальному собівартість однієї картоплесаджалки  є досить великою, і її вартість зорієнтована не на більшу частину населення.

Здійснення оцінки витрат та побудова їх функції має важливе  значення в діяльності підприємства, оскільки полегшує прогнозування майбутніх витрат. Нами проводилось побудова функції витрат для картоплесаджалок за двома методами регресійного аналізу і спрощеного статистичного аналізу.

 Для прогнозу витрат доцільно використати функцію, одержану методом регресійного аналізу.Для прикладу розрахуємо ціну виробництва 1000 штук картоплесаджалок:  y=54025.46+2.32 *1000, у=56345.32

Для виробництва 1000 картоплесаджалок потрібно здійснити витрати у  розмірі 56345.32 грн. За допомогою функцій  витрат ми можемо спрогнозувати наші витрати у майбутньому, а також обсяг продукції, який зможемо виготовити за наявності конкретної кількості ресурсів.     

Провівши розрахунки точки беззбитковості трьома методами такими, як  метод рівняння, маржинальний метод, графічний метод, можна стверджувати, що на ПАТ «Ковельсільмаш» спостерігається  зменшення точки беззбитковості у  2011 році з 68 до 38 картоплесаджалок у натуральному вираженні , а у грошовому відповідно з 48 280 грн. до 21 470 грн. зате у 2012 році цей показник зріс до 59 картоплеcаджалок – 30149 грн.,  що на 21 картоплесаджалку більше ніж у попередньому році, і на 8679 грн. більше ніж у 2011 році.      Провівши аналіз структури загальних витрат, можна зробити висновок, що зростання  часток матеріальних витрат  та витрат на оплату праці свідчить, що підприємство збільшує обсяги виробництва та дбає про своїх працівників,  дотримуючись  законодавства. Загальне збільшення величини відрахувань на соціальне забезпечення та зниження  частки  інших операційних витрат  свідчить  про ведення політики підприємства направленої на населення  та мінімізації непотрібних витрат, що позитивно відбивається на загальних витратах і на попиті продукції.         

За даними проведеного  прогнозу бачимо, що протягом 2013 року операційні витрати підприємства зростуть до 50489 грн., а у 2014 році до -80979 грн., що спричинить зростання обсягу продажу товарів та наданих послуг споживачам (можливе розширення діяльності підприємства), а відповідно і зростання собівартості послуг і товарів, як наслідок збільшення цін на продукцію і послуги. Так як зростання собівартості негативно впливає на прибуток, тому найоптимальнішим рішенням для підприємства повинен стати пошук резервів та джерел зниження собівартості. Такими заходами можуть бути, зокрема, використання менш дорогих матеріалів, вдосконалення процесу виробництва, автоматизація робочих місць та скорочення кількості працюючих, кооперація з іншими підприємствами, які можуть виготовляти ті чи інші складові за нижчими цінами тощо.        

Розроблений кошторис витрат відповідає запланованому обсягу реалізації продукції. При необхідності допускається коригування планових витрат з урахуванням зміни нормативу матеріальних запасів і витрат майбутніх періодів. Розрахувавши вплив відповідних факторів на зміну рівня рентабельності загальних витрат ПАТ «Ковельсільмаш» за 2011 – 2012 роки,  зробимо наступні висновки. У 2012 році порівняно з 2011 роком негативний вплив на зміну рівня рентабельності витрат, тобто на його значення мало тенденцію до зменшення величини чистого прибутку підприємства. За рахунок цих змін рівень рентабельності витрат підприємства знизився на 19,1%. Проте, зменшення середньорічної вартості загальних витрат ПАТ «Ковельсільмаш» на 26771 тис. грн. позитивно вплинуло на зміну досліджуваного показника, а саме, відбулось його зростання відповідно на 10,8 %.       Загалом, за рахунок впливу зміни двох факторів рентабельність витрат підприємства збільшилась на  8,3%.       Здійснивши розробку системи управління витратами, доцільно рекомендувати керівництву підприємства звернути увагу на кількість,  якість та асортимент своєї продукції, оскільки виготовляються такі товари, які є збитковим і не мають попиту на ринку.        

Також потрібно збільшувати  контроль на місцях і замінювати його більш ширшим поняттям і ефективнішим в управлянні витратами. На нашу думку покращення маркетингової політики та запровадження реклами про компанію та її підрозділи  збільшить кількість покупців і попит на товари.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Нападовська Л.В. Управлінський облік: Монографія / Л.В. Нападовська. – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2000. - 356с.
2. Партин Г.О. Управління витратами підприємства: концептуальні засади, методи та інструментарій: Монографія / Г.О. Партин. – К.: УБС НБУ, 2008. - 219с.
3. Жукова І.Г. Сучасне поняття центрів відповідальності в системі управління витратами. / «Економічні науки». – Серія «Облік і фінанси» - Випуск 9(33) – Ч.1. – 2012. [електронний ресурс]. - режим доступу: www. nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en-oif/2012_9_1/55/pdf
4. Олех Н.Л. Система управління витратами виробництва за центрами відповідальності. / «Актуальні проблеми економіки». – Серія «Економіка та управління підприємствами» - Випуск 4(118) – 2011. [електронний ресурс].- режим доступу: www. nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ape/2011_4/APE-2011-04/143-150.pdf
5. Куцик В.І. Роль бюджетування в управлінні підприємством. / «Інноваційна економіка». – Серія «Економічна діагностика підприємств» - Випуск 4(30) – 2012. [електронний ресурс].- режим доступу: www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/inek/2012_4/137.pdf
6. Коркуна Д. Бюджетування у системі фінансового планування підприємства. / «Формування ринкової економіки в Україні». – Випуск 19 – 2009. - 330 -334 с.
7. rada.com.ua/ukr/catalog/8090/
8. http://www.rusnauka.com/11._NPRT_2007/Economics/22093.doc.htm
9. http://smida.gov.ua/db/emitent/report/year/show/115145
10. http://modeling.at.ua/publ/10-1-0-5