Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации

Следовательно, является желательной организация брифинга менеджеров (C2), посвященного полученным в ходе создания «дорожной карты» данным, проблемам, научной экспертизе, - с целью составления окончательного отчета по созданию корпоративной «дорожной карты» (C3). После публикации общего отчета должны быть разработаны отдельные планы реализации, распределены ресурсы, а корпоративная «дорожная карта» должна быть приведена в исполнение. Ход ее реализации отслеживается, а отчет пересматривается и обновляется по мере необходимости. Завершенный документ должен представлять собой сложный стратегический план. После того как «дорожная карта» одобрена и опубликована (C4), должны быть подготовлены планы реализации (C5). Они направлены на отдельные виды деятельности, а также включают в себя ресурсные планы на более длительный период. При разработке плана реализации должны затрагиваться следующие проблемы: разработка плана коммуникаций и отчетности, распределение бюджета на различные процессы и проблемы, разработка плана управления в связи с распределением по срокам, производительностью, затратам и требованиям контроля за изменениями.

В процессе реализации «дорожной карты» ее следует периодически контролировать (C6) и обновлять (C7), особенно если утвержденные программы претерпевают принципиальные изменения или на них влияют стратегические результаты. Процесс мониторинга позволяет реализовывать стратегию при изменяющихся условиях, которые могут указать на то, что проще будет следовать другой стратегии.

Наиболее важным в процессе реализации корпоративной «дорожной карты» может быть следующее:

1) эффективная расстановка приоритетов: «Если важно все, ничто не важно»;

2) установка критериев ответственности, определенной в плане создания корпоративной «дорожной карты»;

3) определение четких критериев реализации корпоративной «дорожной карты», помогающих прояснить ее цели и проверить осуществимость;

4) установление надежной постоянной коммуникации по поводу проблем и потребностей организации и ее членов;

5) проверка надлежащего уровня инициативности сотрудников;

6) подтверждение того, что в процессе создания и реализации корпоративной «дорожной карты» усилия руководства используются наилучшим образом;

7) контроль за тем, что люди имеют возможность непосредственно участвовать в создании стратегии и стратегическом выборе;

8) подтверждение наличия явной связи между реализацией «дорожной карты» и системой управления эффективностью и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 Преимущества корпоративных технологических «дорожных карт»

 

На уровне, как отдельной компании, так и отрасли в целом корпоративная «дорожная карта» может иметь различное применение с рядом вытекающих из этого преимуществ. Успех зависит от того, как могут быть согласованы - а не реализованы по отдельности - принципы и методы создания корпоративной «дорожной карты». Построение «дорожной карты» может способствовать стратегическим процессам на всех уровнях, хотя способы ее применения могут отличаться. «Дорожная карта» задает единообразные рамки для всех процессов и гарантирует, что сформированное наилучшее видение будущего будет артикулировано и передано другим.

Главное преимущество корпоративной «дорожной карты» состоит в том, что она предоставляет ясную наглядную информацию, дает предписания для принятия «лучших» решений и обеспечивает инструменты контроля. Это происходит посредством выявления необходимых процессов, новых возможностей для бизнеса или тех пробелов, которые нужно устранить для выработки более конкурентных и более реалистичных целей и планов в отношении результатов компании. Руководство компании должно выявлять варианты управления рисками и инвестициями посредством координации процессов - как в рамках отдельной фирмы, так и между членами какого-либо альянса.

Одно из преимуществ «дорожной карты» может состоять в том, что руководство на самом деле осознает потребности компании и в результате либо получает в свое распоряжение необходимые для удовлетворения этих потребностей процессы, либо готовит существующие процессы к этому. На отраслевом уровне процессы создания «дорожной карты» затрагивают множество компаний, объединенных в консорциум или просто принадлежащих одной отрасли. На этом уровне посредством «дорожной карты» возможна разработка новых ключевых технологий и продуктов, что позволяет избежать излишнего финансирования одного и того же направления исследований.

Это способствует созданию существенных преимуществ, поскольку развитие определенной технологии или продукта может быть весьма дорогим для отдельной компании или потребует от нее слишком длительного времени на разработку. Таким образом, «дорожная карта» отдает приоритет инвестициям, основывающимся на определенном перечне основных факторов (драйверов), и использует возникающие возможности. Также «дорожная карта» может использоваться как стратегический маркетинговый инструмент для анализа того, какой продукт обладает ключевой ценностью для компании. Любая «дорожная карта» должна объяснять потребности компании ее работникам, руководству, клиентам и всем заинтересованным лицам, позволяя осознать, что в компании требует изменений для достижения общего успеха, и участвовать в этих изменениях.

 

8 Участники процесса создания корпоративных технологических

«дорожных карт»

 

В процессе создания «дорожной карты» должна участвовать правильно сформированная команда экспертов, занимающаяся систематизацией и предоставлением необходимой для планирования информации. Конечная цель - содействие принятию верных инвестиционных решений. Как корпоративная, так и отраслевая «дорожная карта» требуют наличия определенной информации, знаний и навыков. «Дорожные карты» должны создаваться высшим руководством, ответственным также за их обновление.  Обычно процесс формирования «дорожных карт» объединяет различных «заинтересованных лиц» как из данной организации, так и из других. Формирование команды - очень важный этап в процессе создания «дорожной карты», в частности необходима поддержка от руководства в подборе ее участников и выделяемом бюджете. Команда должна быть сформирована с участием представителей отдела исследований и разработок, руководителей технологических отделов, представителей отдела финансов и ключевых сотрудников всех других отделов. Вместе с тем процесс создания «дорожной карты» должен стартовать с небольшой команды, в которой представлены сотрудники отделов маркетинга, исследований и разработок, конструкторского отдела, а также отдела, занимающегося общим управлением, разработкой, производством и реализацией отдельных продуктов. И лишь позднее следует постепенно дополнять команду менеджерами и акционерами. Отметим, что члены команды должны подходить к вопросам исследований и разработок, производства, маркетинга и финансов как с коммерческой, так и с технической точки зрения.

Отдельные члены команды или консультанты должны владеть принципами реализации процесса создания «дорожной карты», а также уметь выявлять потребности и стимулы развития компании. Некоторые участники данного процесса, безусловно, должны обладать знаниями в той сфере, для которой составляется «дорожная карта». Однако, хотя эти навыки довольно важны, только их наличия недостаточно. В равной степени важны навыки межличностной коммуникации и групповой работы. Если проект «дорожной карты» осуществляется на корпоративном или отраслевом уровне, то команде либо нужен консультант, обладающий навыками как разработки «дорожной карты», так и межличностных коммуникаций, либо данная команда должна характеризоваться высокой степенью интеграции. Обычно процедура формирования «дорожной карты» подразумевает участие основных заинтересованных лиц, представляющих различные уровни и отделы организации.

 

 

 

 

 

9 Применение корпоративных технологических «дорожных карт»

 

Составление продуктово-технологических «дорожных карт» полезно не только отечественным производственным компаниям, планирующим собственное развитие, но и научно-исследовательским организациям.

Очевидно, организациям, занимающимся прикладными разработками, целесообразно спрогнозировать возможные направления применения результатов своей научно-технической деятельности, во-первых, с позиций удовлетворения человеческих потребностей (то есть оценить потенциальный конечный спрос), а во-вторых, с коммерческой точки зрения (оценить возможную экономическую эффективность внедрения этой разработки). Полученная «дорожная карта» поможет разъяснить полезность разработки представителям деловых кругов, которые перехватят и доведут технологию либо продукт до стадии массового производства. Иначе говоря, дорожное картирование поможет учёным замкнуть инновационную цепочку высокотехнологического продукта. В целом, можно отметить, что «дорожные карты» в области прикладных наук и инженерных разработок могут способствовать снижению риска капиталовложений на финишной стадии выхода нового продукта на рынок. Другой возможный эффект заключается в том, что «дорожная карта» разъяснит органам государственной власти целесообразность финансовой поддержки данного направления прикладных исследований и разработок.

Стратегия развития определенной технологической области может координироваться государственными ведомствами при условии, что она имеет статус национального приоритета. В этой ситуации фирмы ведут параллельно исследования и разработки, а ведомство выступает проектным интегратором.

Применение корпоративной «дорожной карты» должно охватывать широкий диапазон деятельности, связанный с планированием, в том числе:

1. Научное планирование. Это многофункциональный процесс, в котором учитываются требования, проистекающие из различных экспериментов и процессов эксплуатации. Планирование научного развития основано на синергетических подходах, применяемых с целью всестороннего охвата научных направлений, исходя из основных целей данного бизнеса.

2. Технологическое планирование. Это  один из самых важных процессов, осуществляемых с целью более  эффективного использования технологий  в организации. Процесс технологического  планирования помогает минимизировать  проблемы, связанные с технологией, и избежать излишних расходов на оборудование.

3. Продуктовое планирование. Является  самым распространенным видом  «дорожной карты», связанным с  внедрением новых технологий  в производство промышленных  продуктов, и зачастую охватывает более одного поколения продуктов.

4. Планирование возможностей. Вид  «дорожной карты», сходный с продуктовым  планированием, но более подходящий  для предприятий сферы обслуживания  и нацеленный на внедрение  ноу-хау в организационные возможности.

5. Планирование интеграции. В данном  случае «дорожная карта» нацелена  на интеграцию или развитие  организационной структуры, анализ  взаимодействия различных процессов  для формирования новой синергетической  структуры.

6. Планирование программ. Здесь  акцент делается на реализации стратегии, более тесной связи с проектным планированием.

7. Планирование процессов. Этот  вид планирования способствует  управлению знаниями, акцентируя  внимание на отдельных процессах.

8. Долгосрочное планирование. Используется для расширения горизонтов планирования и предвидения более отдаленных событий в данной отрасли, на национальном или глобальном уровнях.

9. Стратегическое планирование. Стратегическое  измерение этого вида «дорожной  карты» связано с поддержкой  изменений в основной сфере деятельности компании, приводящих к разнообразным возможностям и угрозам на уровне корпорации в целом.

10. Межфункциональный анализ. Если  «дорожные карты» успешно используются  в нескольких подразделениях  компании, то с помощью их анализа  могут быть выявлены общие для этих подразделений потребности, пробелы и дублирующие программы.

Основная особенность использования метода создания «дорожной карты» состоит в том, что он способствует объединению определенных групп людей в компании с целью выработки общего видения будущего в сферах, влияющих на их бизнес. Использование «дорожных карт» в стратегическом планировании должно быть основано на командной работе и интенсивном обмене информацией и знанием. Многофункциональный подход, свободомыслящая среда, четкое понимание потребностей бизнеса, эффективное распределение времени, понимание перспектив развития и многие другие факторы могут повлиять на создание верной «дорожной карты».

Составление продуктово-технологических «дорожных карт» полезно не только отечественным производственным компаниям, планирующим собственное развитие, но и научно-исследовательским организациям.

Очевидно, организациям, занимающимся прикладными разработками, целесообразно спрогнозировать возможные направления применения результатов своей научно-технической деятельности, во-первых, с позиций удовлетворения человеческих потребностей (то есть оценить потенциальный конечный спрос), а во-вторых, с коммерческой точки зрения (оценить возможную экономическую эффективность внедрения этой разработки). Полученная «дорожная карта» поможет разъяснить полезность разработки представителям деловых кругов, которые перехватят и доведут технологию либо продукт до стадии массового производства. Иначе говоря, дорожное картирование поможет учёным замкнуть инновационную цепочку высокотехнологического продукта. В целом, можно отметить, что дорожные карты в области прикладных наук и инженерных разработок могут способствовать снижению риска капиталовложений на финишной стадии выхода нового продукта на рынок. Другой возможный эффект заключается в том, что дорожная карта разъяснит органам государственной власти целесообразность финансовой поддержки данного направления прикладных исследований и разработок.