Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации

Анализ ближайшей среды, или отраслевой анализ, выявляют новые возможности и угрозы. Например, к потенциальным возможностям могут быть отнесены существующая свободная ниша на рынке, появление новой технологии или устранение торговых ограничений. Однако новые жесткие ограничения, появление товаров-заменителей или новых конкурентов -- это угрозы для компании.

В процессе анализа следует обосновать, почему необходимо создание корпоративной «дорожной карты». Лица, принимающие ключевые решения, должны выяснить, действительно ли они столкнулись с проблемой, которая может быть разрешена с помощью создания корпоративной «дорожной карты». Это осуществляется на стадии определения проблемы (А2).

Как только суть проблемы выяснена и принято решение продолжать проект, наступает следующая стадия - определение миссии и видения (А3). Процесс создания «дорожной карты» помогает выработать общую миссию и видение будущего, когда компания сталкивается с проблемами, с которыми она должна справиться для достижения своих целей.

Направляемая миссией и видением компания нуждается в определении измеряемых финансовых и нефинансовых стратегических целей (А4). Финансовые цели могут включать в себя следующие целевые показатели: достижение определенной величины роста выручки, увеличение прибыли на х% ежегодно, увеличение дивидендов в расчете на акцию, увеличение чистой рентабельности продаж и т.д. Нефинансовые цели связаны с инновациями, надлежащими внутренними процессами, экономически эффективной системой управления и т.д. В настоящее время нефинансовые цели имеют большую ценность, чем еще совсем недавно. Все больше компаний включают нефинансовые данные в свои годовые отчеты или в повестку заседаний акционеров, в системах вознаграждения также учитываются нефинансовые цели.

Все стратегические ресурсы и бюджет (А5) должны быть связаны с будущим компании и также могут включать в себя деловую репутацию. Последняя относится к совокупности основных ресурсов компании наряду с финансами, человеческими ресурсами, ноу-хау, информацией, технологией, технологическими процессами, культурой, недвижимостью и т.д.

Содержание и протяженность во времени (А6) также имеют большое значение. Содержание, масштаб деятельности по созданию «дорожной карты» - это общая сумма процессов создания «дорожной карты», их требований или характеристик. На данной стадии все накопленные характеристики проходят через «дорожную карту» и подвергаются оценке с целью устранения неопределенности и разрешения возникающих проблем. Оцененные характеристики группируются. Цель этой группировки состоит в том, чтобы выявить синергетические эффекты или существующие пробелы у каких-либо характеристик. Кроме того, должны быть определены взаимозависимости между группами характеристик. Затем группы классифицируются в зависимости от влияния на рынок и потребностей бизнеса. План управления содержанием проекта - это один из важнейших информационных документов в компании. Процесс выполнения данного плана может проходить стадию инициирования, стадию определения содержания проекта, стадию планирования содержания, стадию контроля изменений содержания, стадию подтверждения содержания. В завершенном документе должно быть изложено то, как данный проект будет определяться, управляться, контролироваться, подтверждаться и как будет передаваться информация о нем команде по созданию «дорожной карты» и всем заинтересованным лицам. Данный документ включает в себя сведения обо всем масштабе работ, требуемых для завершения проекта. Он также используется для контроля за тем, что находится в рамках и за рамками данного проекта, с помощью системы управления изменениями. Процесс управления изменениями начинается с требования об изменении, то есть с выявления тех характеристик, которые необходимо изменить. Следовательно, изменение анализируется, выявляются его влияние и масштаб требований об изменении. После определения действий по изменению и принятия решений по этому поводу изменения могут быть осуществлены и подтверждены документально.

Следующий аспект создания «дорожной карты» касается проблемы временного интервала. «Дорожные карты» охватывают широкий временной горизонт - от 5 до 10 лет - и могут быть использованы для описания прошлых событий, при этом из нескольких существующих вариантов выбирается оптимальный путь развития. В случае если задачи ограничены определенными временными рамками, возможно осуществление координации различных действий по развитию. Календарный план выполнения задач позволяет осуществлять мониторинг прогресса, отслеживая и оценивая развитие процесса формирования «дорожной карты» посредством выявления ключевых факторов достижения успеха с целью оценки влияния создания «дорожной карты», оценки прогресса по отношению к стратегическим целям, определения влияния и эффективности этих действий. Ключевые факторы достижения успеха могут включать в себя такие факторы, как качество, способность к инновациям, технологический опыт, производственное ноу-хау, ориентация на клиента, наличие дружелюбной среды или дружелюбных сотрудников.

В итоге не только выявляются препятствия, которые нужно преодолеть для реализации стратегии, но и оценивается необходимое для этого время.  Руководство должно решить вопрос о том, какая часть деятельности компании будет проходить через процесс создания «дорожной карты», как долго и каким образом корпоративная «дорожная карта» будет использоваться в процессе принятия решений об инвестициях. На предварительных стадиях определяются границы процессов, обеспечиваются ресурсы и утверждается команда (А7), состоящая из участников и спонсоров процесса.

Создание корпоративной «дорожной карты». По окончании предварительных действий команда по созданию «дорожной карты» может приступить к ее составлению. Первая стадия создания корпоративной «дорожной карты» требует сотрудничества куратора проекта и всей проектной группы в рамках выработки плана, описывающего процесс создания «дорожной карты». Поскольку создание «дорожной карты» - групповой процесс, этот план касается и того, как и когда будет укомплектовываться команда, каков будет график всего процесса. Самое важное - это формулирование ключевых вопросов или создание «основного заявления». На основе предварительных результатов команда должна решить, на какую область будет нацелена «дорожная карта» и каким образом процесс ее формирования будет способствовать принятию стратегических решений. Эту стадию можно назвать составлением основного заявления (B1), которое включает в себя одно или два предложения, определяющие то, что мы хотим сделать. При этом необходимо быть предельно точным: если «основное заявление» выглядит двусмысленным и слишком общим, люди не будут знать, с чего им начинать.

После составления «основного заявления» должно быть проведено одно или несколько собраний, на которых «основное заявление» будет использоваться в качестве напоминания. Также должны быть установлены такие основные правила процесса формирования корпоративной «дорожной карты», чтобы участники не боялись высказывать свое истинное мнение.

Далее для достижения поставленных целей (на основе проведенной стадии исследования и анализа) должны быть оценены общие возможности и риски (B2) в соответствии с реальной ситуацией, с учетом стратегических целей формирования корпоративной «дорожной карты» и заинтересованных лиц, выступающих в роли фактора, определяющего содержание данного процесса. Затем рассматриваются текущее воздействие и вероятность возникновения каждой возможности или риска. Для этой оценки можно использовать традиционную матрицу 4х4, на которой могут быть отмечены данные воздействие и вероятность. Затем рассматриваются уже существующие контрольные показатели, выявляющие необходимость обратить внимание на отдельную возможность или риск. Уровень и тип решения по поводу каждой возможности или риска могут меняться в зависимости от оценки влияния и вероятности возникновения оставшейся возможности или риска, а также - от команды участников процесса создания «дорожной карты» или ее готовности реализовывать отдельную возможность или идти на конкретный риск. Следовательно, должны быть разработаны особые планы для анализа возможности или риска. Для того чтобы внимательно проанализировать каждую возможность или риск, необходимо задействовать самых разных людей, входящих в группу, занимающуюся созданием «дорожной карты». При этом для достижения наилучших результатов каждой возможностью (или риском) должен заниматься отдельный человек. С целью четкого фиксирования и осознания возможностей и рисков на каждой стадии процесса создания «дорожной карты», а также для выработки текущих планов относительно них можно использовать специальные официальные перечни рисков.

Компания всегда должна понимать, что она может позволить себе в условиях ограниченных ресурсов, каковы ее главные приоритеты и доступные варианты выбора. Еще один важный аспект создания корпоративной «дорожной карты» - это выявление альтернативных стратегий (B3). В соответствии с различными вариантами выбора мы определяем как минимум три оптимальных и осуществимых варианта стратегии. Данные альтернативы, даже если они не соответствуют неким функциональным требованиям, могут включать в себя лучший вариант, худший вариант и «нейтральный» вариант как определенную основу. Понимание альтернатив является базисом для определения того, какое возможное решение представляет наибольшую ценность с учетом совокупных затрат, суммарных выгод, рисков и возможностей. Необходимо выявить, измерить и оценить затраты, выгоды, риски и неопределенность, связанные с каждой альтернативой. Предпочтительное решение должно согласовываться с соответствующими временными шкалами и необходимыми характеристиками. Также нужно выявить приоритетные цели «дорожной карты» для достижения баланса между конфликтующими требованиями. Команда должна определить критерии и систему мер (B4), исходя из которых будут оцениваться запланированные варианты и успех. Во всех случаях команда должна препятствовать излишней детализации требований.

Первоначальная оценка (B5) допустимости предпочтительного варианта основывается на предполагаемых финансовых затратах и выгодах таким образом, чтобы увидеть, как они могут быть согласованы с общей финансовой стратегией. Возможно, что предпочитаемое решение требует нереальных средств, хотя и является жизнеспособным. В этих условиях команда должна рассмотреть следующий наилучший вариант, снова обратить внимание на его финансирование или изучить изменение в рамках проекта. На этой стадии будет сложно проанализировать и точно измерить многие затраты и выгоды, следовательно, необходимо детально исследовать и конкурирующие варианты, поскольку относительные затраты и выгоды могут изменяться при более близком рассмотрении. В итоге на данной стадии могут быть отвергнуты явно неконкурентоспособные варианты. До того как полностью перейти к разработке «дорожной карты», команда должна получить одобрение руководителей, принимающих стратегические решения, или их представителей.

Проведение практико-ориентированных семинаров - это основной механизм разработки и оценки «дорожной карты». Тем не менее, команда, занимающаяся ее разработкой, не состоит непосредственно из топ-менеджеров и акционеров. В таком случае семинары - это всего лишь серия встреч, объединяющих нужных людей для высказывания своего мнения и, если необходимо, экспертной оценки. Члены команды по составлению «дорожной карты» будут следить за тем, способствуют ли данные процессы реализации ожидаемой высокоуровневой стратегии корпоративной «дорожной карты» (B6). Необходимо удостовериться в том, что «дорожные карты» содержат информацию, полученную от всех заинтересованных лиц. В этой связи необходимо проверить наличие несоответствий в «дорожной карте» с нескольких точек зрения. Например, с точки зрения менеджеров - может ли «дорожная карта» быть реализована в течение запланированного времени, или акционеров - даст ли «дорожная карта» необходимые экономические результаты, или с позиций сбыта - удовлетворяет ли «дорожная карта» потребностям и ожиданиям рынка, и т.д. Цель этой оценки состоит в получении результатов, согласующихся со всеми характеристиками, наличие которых необходимо для реализации «дорожной карты».

Инвесторам и лицам, принимающим окончательные решения, необходимо владеть информацией обо всех деловых ситуациях с целью соответствия содержанию проекта. Они должны не просто выносить окончательные решения, а знать историю вопроса и сопутствующие обстоятельства.

Во время процесса принятия решений менеджеры обязаны отслеживать актуальность исходных условий. Следовательно, корпоративные «дорожные карты» должны регулярно пересматриваться и обновляться с учетом реальных обстоятельств и финансовых результатов корпорации, что поможет избежать неправильных решений.

«Дорожная карта» всегда должна иметь определенные цели, разнесенные во времени, и давать комплексный обзор выбранной области. Лучшая форма создания «дорожной карты» (B7) - это график, который также имеет несколько целей и способствует распространению информации о результате и разрабатываемых стратегических целях во всей компании. Существует несколько способов наглядно представить результат процесса создания «дорожной карты».

Завершенный процесс создания «дорожной карты» должен отвечать на следующие вопросы:

1. Почему? (Стратегические цели, цели  бизнеса, ресурсы, потребности рынка, требования клиентов, конкуренты, среда, отраслевые тенденции, отраслевая структура, внутренние деловые цели).

2. Что? (Процессы, технологии, продукты, системы, услуги, приложения, возможности, производительность, характеристики, элементы, основные принципы).

3. Как? (Стратегия, культура, программы, компетенции, знания, навыки, оборудование, инфраструктура, стандарты, источники, проекты).

4. Когда? (Планы, расписания, графики, системы отсрочки и т.д.).

Последующие действия. Третья стадия создания корпоративной «дорожной карты» - это реализация данного процесса. Этап реализации должен быть интегральной частью всего стратегического процесса создания корпоративной «дорожной карты», и модификации должны проводиться по мере необходимости в ходе процесса контроля за изменениями.

На данной стадии пересматривается, публично оглашается и реализуется корпоративная «дорожная карта».

Данный этап должен включать в себя анализ наиболее важных процессов и компетенций, нацеленных на успешную реализацию корпоративной «дорожной карты». Анализ может включать в себя стратегический портфельный анализ, обзор ключевых процессов и выявление проблем реализации «дорожной карты», которые будут критически важными для достижения соответствия «дорожной карты» и имеющегося бюджета и ресурсов. Существующая в компании команда по реализации «дорожной карты» также должна иметь опытных консультантов для решения проблем. Кроме того, было бы полезным обучение всех участников, что могло бы дать некий синергетический эффект.

Этап рассмотрения предварительной версии «дорожной карты» (C1) обычно имеет две цели. Во-первых, в рамках рабочей группы утверждаются результаты процесса создания корпоративной «дорожной карты». Во-вторых, начинается процесс продвижения и рекламы рекомендаций, предлагаемых в рамках «дорожной карты». При этом для анализа учета в «дорожной карте» проблем, которые являются внешними для компании, очень полезно получение своеобразной рецензии от независимого эксперта или группы экспертов. Если этот этап обязателен, то такой отзыв должен быть получен еще во время создания корпоративной «дорожной карты». После того как рабочая группа завершает формирование предварительной версии «дорожной карты», она распространяется внутри компании по широкому кругу сотрудников для получения реакции от разных групп. Если усилия по созданию «дорожной карты» значительны, в том числе по времени, то в рамках этого процесса должны выпускаться промежуточные пресс-релизы или информационные бюллетени.