Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации

 

3.2 Критические технологии

 

Критические технологии. Этот метод Форсайта используется в США, Франции, Чехии, России и др. странах. Перечень критических технологий формируется на основе знаний экспертов, обладающих самой высокой квалификацией в соответствующих областях. К участию в проекте обычно привлекают не более 200 экспертов, а горизонт прогнозирования - от 5 до 10 лет. Предварительный перечень критических технологий формируется на основе экспертных опросов и интервью. Затем он обсуждается в рамках специальных панелей и фокус-групп, в процессе которых происходит окончательный отбор и согласование перечня критических технологий.  Иногда применяется «эталонный анализ» (benchmarking), то есть сравнение с другими странами или регионами, что позволяет не только определить уровень развития технологии в стране, регионе или отрасли, но и соотнести его с уровнем мировых лидеров, выявить степень отставания и разработать стратегию по ускорению технологического развития в секторах с наибольшим инновационным потенциалом. Во главу угла обычно ставится повышение конкурентоспособности экономики и решение важнейших социальных проблем.

 

3.3 Экспертные панели

 

Экспертные панели. Данный метод считается базовым и используется практически во всех Форсайт-проектах. Группам экспертов из 12-20 человек предлагается в течение нескольких месяцев обдумать возможные варианты будущего по заданной тематике, используя новейшие аналитические и информационные материалы и разработки. Метод экспертных панелей обеспечивает открытость процесса Форсайта для сотен людей. Его основными преимуществами являются присутствие экспертов во время всего процесса работы, взаимодействие между представителями различных научных дисциплин и областей деятельности, трудноорганизуемое в иных условиях.

Метод может дополнять другие подходы, применяемые в технологиях Форсайта. Более того, в некоторых случаях создание панелей необходимо для выработки исходной информации, интерпретации полученных результатов или применения метода в целом. Наиболее активные члены панелей становятся «проводниками» Форсайта.

 

3.4 Технологическая дорожная карта

 

Технологическая дорожная карта. Метод технологической дорожной карты (Technology Roadmap) был разработан в конце 70-х годов компанией Motorola. Его используют для выработки долгосрочных стратегий развития технологий отрасли или крупной компании. Суть метода заключается в организации стратегического планирования, к которому привлекаются эксперты, представляющие основные составляющие бизнеса - маркетинг, финансы, производственную инфраструктуру, технологии, исследования и разработки. «Дорожная карта» иллюстрирует этапы перехода от текущего состояния к фазам развития в долгосрочной перспективе за счет синхронного развития технологий, продуктов, услуг, бизнеса и рынка. Основным преимуществом метода является выработка согласованного видения долгосрочных целей развития отрасли или компании.

Как становится понятно из приведенных выше характеристик методов, применяемых в Форсайт проектах, наиболее применим для отраслевого и корпоративного форсайта метод «дорожного картирования».

 

 

 

 

 

 

 

4 Особенности корпоративного форсайта

 

Отраслевые и корпоративные форсайт - проекты нацелены на выбор технологических приоритетов, определение основных факторов, способных повлиять на изменение рынков, оценку потенциальных продуктов, которые могут быть востребованы на этих рынках, выявление технологического потенциала отраслей и корпораций, выбор мер, необходимых для развития существующих и достижения новых конкурентных преимуществ. Подобные проекты в разные годы реализовывались во многих странах и таких компаниях, как Daimler-Chrysler, Shell, Motorola, Siemens, Ericsson и др.

Процесс подготовки сценария будущего развития организуется как структурированный и целенаправленный процесс взаимодействия между экспертами из разных дисциплинарных школ и выполняющих разные корпоративные функции.

Большинство корпоративных форсайтов основывается на двух основных мотивах:

-в компании существуют такие  характеристики предпринимательской деятельности, которые требуют долгосрочной ориентации на их развитие;

-форсайт используется для того, чтобы справиться с неопределенностью  в бизнес-среде и подготовить  упреждающие шаги перед изменениями  в ней.

Существуют две типичные движущие силы корпоративного форсайта:

1) В отраслях, характеризующихся длительным циклом продуктов и высокими инвестиционными затратами (например, автомобильной, химической или фармацевтической промышленности) на их разработку долгосрочное прогнозирование является необходимым условием для любого стратегического решения. Для успешного внедрения инновации, необходимо раннее выявление изменений на рынках и в технологиях, так как для развития продукта и реконструкции существующей производственной системы потребуется длительное время.

2) Кроме того, для фирм, которые следуют стратегии инновационного лидера, долгосрочное прогнозирование неизбежно, так как они должны постоянно отслеживать и реагировать на инновационную деятельность своих конкурентов, чтобы обеспечить себе технологическое лидерство на рынке.

Форсайт на предприятиях может проходить на трех различных организационных уровнях:

во-первых, на корпоративном уровне, это в основном, корпоративные исследования, выполняемые сотрудниками Департамента корпоративного развития;

во-вторых, оно может выполняться менее широко отделами технологических центров и бизнес-единиц в их интересах;

в-третьих могут создаваться временные целевые группы, которые выполняют роль дополнительной «виртуальной» структуры, учитывающей интересы обоих вышеобозначенных структурных уровней.

 

 

5 Суть метода технологических «дорожных карт»

 

Технологические «дорожные карты» входят в число инструментов стратегического планирования, нацеленных в будущее. Они стоят в одном ряду с Дельфи-опросами, количественными и сценарными прогнозами и др.  Все эти методы отличаются по назначению, решаемым задачам, временному масштабу, целевой аудитории, требованиям к материально-техническому обеспечению, финансовым ресурсам и организации процесса.  Например, форсайт-проекты, как правило, являются масштабными государственными инициативами с долгосрочным прицелом. Напротив, упражнения по подготовке технологических «дорожных карт» осуществляются отдельными фирмами и опираются преимущественно на их внутренние ресурсы. Карты обычно ориентированы на кратко- или среднесрочный временной горизонт (от одного года до десяти лет) и служат практическим руководством при принятии бизнесом оперативных и приоритетных решений. Это позволяет сфокусировать корпоративную стратегию, создавая продукты, которые, по оценке компаний, будут востребованы рынком, и, соответственно, сворачивая те направления исследований и продуктовые линейки, которые не вписываются в их корпоративную стратегию. Ресурсы же перераспределяются на разработку продуктов, необходимых для процветания компании в будущем.

«Дорожные карты» часто применяются отраслевыми ассоциациями, которые подключают к процессу их составления множество компаний, относящихся к соответствующему сектору. В 2002-2003 гг. подобный проект был выполнен Британским Институтом дистрибьюторов бакалейных товаров, объединив крупнейших розничных торговцев Великобритании и исследовательские институты пищевой промышленности и сельского хозяйства. В ходе проекта выявлялись те факторы производства пищевой продукции, которые способны повлиять на пищевую цепочку и способствовать более осмысленному внедрению новых технологий в будущем.

Технологическая «дорожная карта» как инструмент стратегического планирования позволяет организациям подготовиться к переменам и извлечь преимущества из новых возможностей. Для компании, например, это означает идентификацию рыночных тенденций и спроса на новые продукты, а затем - выбор технологии, необходимой для их производства на адекватном ценовом уровне. Технологические «дорожные карты» обеспечивают два основных преимущества. Во-первых, процесс их подготовки позволяет компании оценить угрозы и возможности, определить приоритеты и, во-вторых, интегрировать важнейшие факторы (рыночный спрос, требования потребителей, уровень конкуренции, технологию производства, разработки новых продуктов, финансовый менеджмент и др.) в последовательный стратегический план. Результирующая карта способствует выявлению узких мест (нехватка капитала, низкий технологический потенциал, разрывы в цепочке поставок), которые необходимо «расшить», и конкретизации приоритетов в области инвестиций, подбора кадров, исследований и разработок.

Обычно дорожная карта представляется в форме графической схемы, алгоритма, отображающего важнейшие шаги и ожидаемые результаты этих шагов в «узлах». «Узел» карты - это этап развития объекта и одновременно пункт принятия управленческих решений, а отрезки между «узлами» - эти причинно-следственные связи между ними. Также на этой схеме могут отображаться необходимые инвестиции, возможные риски и отдача.Иногда дорожное картирование используется как синоним бизнес-планирования, либо форсайта.

Разработка и представление «дорожной карты» может служить частным методом представления результатов форсайта. Форсайт, как целая группа методов долгосрочного прогнозирования научно-технологического и социального развития, намного шире дорожного картирования в инструментальном плане, сосредоточен на глобальных вопросах того или иного общественного сектора, а посему более масштабен. Однако общим свойством рассматриваемых категорий является их вариативность, допущение и рассмотрение различных сценариев и формирование разнообразных прогнозов.

Отличительная особенность «дорожных карт» по сравнению с другими корпоративными документами планирования - учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач хозяйствующего субъекта. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении научно-технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с инновационной продуктовой стратегией.

В России дорожное картирование пока не очень распространенный инструмент планирования, поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы.

Создание «дорожной карты» должно представлять собой стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время.

Механизм построения корпоративной «дорожной карты» должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе. Разработка корпоративной «дорожной карты» должна быть комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствовать координации деловых операций - в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов - со стратегией корпорации. «Дорожная карта» может представлять собой часть процесса коммуникации в корпорациях.

6 Этапы создания корпоративных технологических «дорожных карт»

 

Многоуровневое видение «дорожной карты» должно включать в себя временной уровень («знаю когда»), целевой уровень («знаю зачем»), уровень поставок («знаю что») и уровень ресурсов («знаю как»). В соответствии с различными подходами к процессу создания «дорожной карты», с целью управления представленными четырьмя уровнями и достижения основных своих задач процесс создания «дорожной карты» должен проходить три фазы: этап предварительных действий; этап создания корпоративной «дорожной карты»; этап реализации и контроля.

Однако, прежде всего менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

- Чем занимается наша компания?

- Каковы основные достоинства нашей компании?

- Чем наша компания хочет заниматься?

- Каковы ключевые составляющие нашего бизнеса?

- Какие процессы мы можем использовать, чтобы управлять корпоративной стратегией в компании?

- Какие роли выполняют наши сотрудники в этой стратегии?

- Каким образом мы можем выдвинуть корпоративную «дорожную карту» на первый план и подчеркнуть ее ценность для проектов?

- Сколько «дорожных карт» имеет наша компания и каковы реальные результаты их реализации?

- Каковы самые большие проблемы нашей компании?

- Каковы основные заинтересованные лица нашей компании, особенно из числа клиентов?

Процесс создания корпоративной «дорожной карты» начинается с исследования и анализа внутренней и внешней среды компании, что может послужить источником исходной информации. Для успешности процесса его участникам должно быть присуще свойство сильной приверженности организации. Инициирование процесса требует значительных усилий, особенно на ранних стадиях, когда определяются и согласуются с процессом создания «дорожной карты» миссия, видение, стратегические цели, ресурсы, масштаб, команда и система взглядов.

Этап исследования и анализа (А1) должен включать в себя анализ внутренней среды компании, анализ ближайшей среды, анализ макросреды. Один из отправных пунктов - это анализ навыков, ноу-хау и ключевых компетенций компании. Он включает в себя анализ того, что может быть достигнуто с помощью этих навыков в ближайшем и отдаленном будущем. Внутренний анализ может помочь обнаружить достоинства и недостатки компании с целью увеличения конкурентного преимущества. Достоинства компании - это ее ресурсы и способности, такие как патенты, деловая репутация, преимущество в затратах, навыки, ноу-хау, природные ресурсы, сети и т.д. Отсутствие этих достоинств можно рассматривать как недостаток. Сопутствующее портфельному анализу изучение внешней среды является чрезвычайно важным в процессе создания «дорожной карты».