Применение системы «5С» (ПЯТЬ ШАГОВ ПОДДЕРЖАНИЯ ПОРЯДКА) для организации бережливого производства

Таблица 1

Этапы проведения проекта  реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:

№	Этап по Хаммеру/Чампи	Этап по PMI	Задачи
1	Введение в реинжиниринг	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе глава  компании инициирует проект, кратко описывает  существующее положение и цели, которые  необходимо достигнуть. Формируется  проектная группа.
2	Идентификация бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процесов верхнего уровня.
3	Отбор бизнес-процесов	Начальная фаза (концепция)	Третий этап служит для  отбора тех бизнес-процессов, которые  будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированые процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков.
4	Понимание выбранных  бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	Осуществляется общий  анализ существующих бизнес-процессов  без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов
5	Перепроектирование выбранных  бизнес-процессов	Фаза разработки	Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи  – наиболее творческий, характеризуется  воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения
6	Реализация	Фаза реализации	Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и  тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.

В методологии Хаммера/Чампи  в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.

Зачастую экономисты выделяют четкую методологию проведения проектов. Конечно, методология претерпевает изменения при проведении проекта в конкретной организации и прежде всего это связано с тем, какие цели ставит перед собой компания, инициируя проект.

Нижеуказанная методология, в основном основана на подходе Хаммера/Чампи с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/Клайном.

Первый этап (Начальная  фаза). На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:

Создание проектной  группы. Состав проектной группы и  роли ее членов – очень важный момент, от которого во многом зависит успех  проекта. Хаммер в своих работах  уделяет этому вопросу достаточно внимания [5, c. 87].

Создание карты процессов  верхнего уровня . Для того, чтобы  определить, какие процессы будут  подвергнуты реинжинирингу, необходимо прежде всего осознать, какие процессы существуют в организации. Практика показывает, что для организации, построенной по функциональному признаку – это не простая задача. Процессы чаще всего не выделены, а разбросаны в качестве отдельных функций по различным подразделениям. В условиях, когда единого подхода к определению бизнес-процессов не существует даже в среде специалистов, занимающихся процессным подходом, эта задача усложняется вдвойне. Выбор процессов для реинжиниринга. Хаммер говорит о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых процессов. Кроме того, количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполаемых инвестиций.

Определение потребностей клиентов. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют операционную стратегию компании, а стратегия, в свою очередь, определяют возможный дизайн процессов. Процессы для компании, клиенты которой заинересованы в тесном сотрудничестве с компанией, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для компании, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.

Задание целевых показателей  для каждого процесса. До начала проекта необходимо четко определить цели, которые мы хотим достигнуть по каждому процессу, подвергаемому  реинжинирингу, причем определить в  конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход – это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным прежде всего из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга – целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России не принято публиковать какие бы то ни было численные показатели, кроме балансов банков, и добыть сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта – сколько людей, столько мнений.

Запуск проекта.

Второй этап (Фаза реализации).

Основными задачами данного этапа являются:

Диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Как уже было сказано выше, различные  авторы по-разному оценивают этот этап. Давенпорт предполагает детальное  описание существующих процессов, Хаммер предлагает вообще не тратить силы на описание. Разумным представляется некий промежуточный вариант. Без описания процессов можно создать концепцию дизайна, но не сам дизайн – без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция дизайн будет слишком общим, пригодным для общего обсуждения, но не для конкретного внедрения. Но и тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже жалко. Очевидно, описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, должно занимать от двух недель до месяца с соответствующим уровнем детализации.

Третьи этап (Фаза реализации). Основные задачи данного этапа:

Создание концепции  дизайна. На этом этапе также целесообразно  использовать смешанный подход –  наиболее оптимально перепроектировать  процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий.

Создание дизайна. Дизайн будущих процессов создается  проектной группой реинжиниринга  с использованием средства моделирования процессов. Не принципиально, какое именно средство будет выбрано, важно только, чтобы описание процесса осуществлялось в едином формате всеми участниками проекта и базировалось на общих правилах (обычно называемых соглашением о моделировании), было понятно всем сотрудникам организации и хранилось бы в едином месте. Удобно в использовании средство моделирования ARIS .

Создание концепции  менеджмента качества. Сегодня многие авторы согласны с тем, что наибольшую эффективность дает сочетание революционных и эволюционных методов – радикальное и непрерывное совершенствование. Очевидно, что какой бы замечательный процесс не был создан в проекте реинжиниринга, необходимо практически сразу же приступать к его усовершенствованию. Для внедрения полноценной системы менеджмента качества необходимо при дизайне процесса придумать набор показателей качества процесса и предусмотреть получение текущей информации о поведении этих показателей.

Четвертый этап (Фаза внедрения). Основные задачи данного этапа:

Создание стратегии внедрения. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Очевидно, что внедрение "с чистого листа" осуществить принципиально невозможно – только в том случае, если такого процесса в организации до сих пор вообще не было. Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений. Внедрение каждого приближения при таком подходе называется "релизом". "Релизы" взаимосвязаны между собой как "круги на воде" – кажды й последующий релиз все больше приближается к идеальному процессу.

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную  стратегию внедрения – лабораторная стадия, стадия пилотного проекта  и стадия тиража.

Цель лабораторной стадии – "проиграть" несколько модельных процессов и проверить жизнеспособность гипотез. При этом речь идет именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения  – запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения  – запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.

Пятый, шестой и седьмой этапы – это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Восьмой этап (Фаза завершения). Основные задачи данного этапа:

Общее подведение итогов. Оценка эффективности проекта

Создание целевых показателей  для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами  в руках оценить успех или  провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества  людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Реинжиниринг нельзя назвать рискованным предприятием. Человек может проигрывать в  шахматы также часто, как и  в рулетку, хотя рулетка – игра с высоким уровнем риска, а  шахматы нет. Но выигрыш в шахматы - это прежде всего результат мастерства и хорошо продуманной стратегии, а в рулетку – всего лишь игра случая. Как и в реинжиниринге, ключ к успеху – не в везении, а в знаниях и способностях.

3. Методология Кайдзена, как функциональная система, поддерживающая  концепцию бережливого производства

 

Кайдзен зародился в  Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других - «кай»(изменение) и «дзен»(хороший, к лучшему). Автором этой концепции  менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita...

Кайдзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование.

Кайдзен- это разработанный  в Японии подход к организации  деятельности, основанный на:

- здравом смысле;

- самодисциплине;

- порядке;

- экономии.

Такой подход во многом совпадает с современной позицией технологии организации собственной деятельности человека во времени. Так:

- здравый смысл включает  в себя опору на реальность;

- самодисциплина выражена  в нормах и расписаниях;

- порядок представляет  собой процесс деятельности, подвергнутый реинжирингу и упорядочению;

- экономия находит  отражение в устранении потерь  времени.

Подход к организации  времени с точки зрения Кайдзент это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему при сборе данных приходится всё время обращаться к её источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Опора на реальность предусматривает  избавление от иллюзий, что в результате наших усилий, мы, возможно и не так, как хотелось, но все же продвигаемся вперед.

Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) – как для процессов, так и для результатов.

Процессный подход к  деятельности предполагает в поисках  причин возникновения проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого используют технику многократного повторения вопроса : «Почему?»,- так можно выявить последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.

Пример:

Почему произошла задержка публикации статьи?

Потому что работа над статьей не была завершена  в срок.

Почему статья не была готова к назначенному сроку?

Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.

Почему работа не была продолжена позже назначенного срока?

Потому что первичный  экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки  в офисе в понедельник.

Почему экземпляр не был доступен?