Применение системы «5С» (ПЯТЬ ШАГОВ ПОДДЕРЖАНИЯ ПОРЯДКА) для организации бережливого производства

    Подобный способ  организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

    Кайдзен - это  производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно  переводится как «изменения к  лучшему» или «непрерывное улучшение».

     В прикладном  смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют  пять основных компонентов Кайдзен:

1) Взаимодействие

2) Личная  дисциплина

3) Улучшенное  моральное состояние

4) Круги качества

5) Предложения по усовершенствованию

    Канбан - японское  слово, обозначающее «сигнал»  или «карточка». Это метод, используемый  для вытягивания продуктов и  материалов на бережливые производственные  линии.

     Канбан  позволяет оптимизировать цепочку  планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

     Система  КАНБАН разработана и впервые  в мире реализована компанией   «Toyota».

     Система  5С - технология создания эффективного  рабочего места. Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1) сортировка: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2) рациональное расположение: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3) уборка: поддерживать чистоту и порядок.

4) стандартизация: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5) совершенствование: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Несмотря на кажущуюся  простоту, внедрение системы требует  довольно значительных усилий, и в  первую очередь от управленцев. И  опыт показывает, что внедрение 5С  начинать нужно именно с них. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не могут  реализовать 5S, значит они просто не смогут сделать следующий шаг во внедрении системы "БП".

В нашей  стране к методике "5С" уже давно  проявляют  интерес многие компании. Применительно к Республики Татарстан как было уже ранее сказано, успешно применяют большинство крупных предприятий Республики Татарстан. Внедряют же в практику с разной степенью успешности от полной дискредитации  системы до результатов, поражающих воображение. В Российской Федерации одним из последних крупных компании успешно внедрившее систему «5С» стал ОАО «Сбербанк».

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die). SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах в переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных  операций в процессе переналадки  распределяется следующим образом:

- подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%;

- закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;

- центрирование и размещение инструмента - 15%;

- пробная обработка и регулировка - 50%;

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие  сокращать время переналадки  в десятки и даже сотни раз:

- разделение внутренних и внешних операций наладки;

- преобразование внутренних действий во внешние;

- применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;

- использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием. TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент  в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы  и  ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика  профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя). JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический  подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий  высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися  поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое  средство, информирующее о том, как  должна выполняться работа. Это такое  размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния  производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1) Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

2) Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если  какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут  быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой  же цвет.

3) Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (что, где и в каком количестве). Есть три основных вида таких знаков:

- указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;

- указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;

- указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

4) Маркировка  краской — это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку  краской  применяют для обозначения  разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

5) «Было»  — «Стало». Изображение рабочего  места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает  мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

6) Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

     U-образные  ячейки. Расположение оборудования  в форме латинской буквы «U».  В U-образной ячейке станки  расставлены подковообразно, согласно  последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

     ЛИН-подход  позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Мероприятия,  реализуемые  при реинжиниринге  бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера в рамках концепции бережливого производства

Как ранее уже было сказано, в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может развернуть систему 5S- то он не может ничего, если сможет сделать это - он сможет всё». Глубинное преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места – «клеточки предприятия». Система же 5S и представляет собой оздоровление этих «клеточек», позволяющие преобразовать весь «организм»- предприятие. Внедрение системы 5S трудна.

Но если руководство  предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Подтверждением тому могут служить результаты внедрения на одном из предприятий российской модификации системы 5S – системы «Производственная Система Сбербанка (ПСС)» Данная система является новой идеологией управления Банком. Этот подход по задумке менеджмента компании предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников». Использование ПСС в Сбербанке началось в 2008 году и на сегодняшний день официально говорится о повышении эффективности на 30% [6, c.2].

Внедрение системы «Бережливого производства» — это переход  предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

 

Реализация концепции бережливого производства возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес - процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

В основе реинжиниринга по Хаммеру должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес.

Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент  консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.

Хаммер дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.

Целью проекта реинжиниринга  по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе [4]

Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи  становится фаза разработки, начальной  фазе и фазе разработки уделяется  меньше внимания.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.