Новая парадигма организации управления в России

 

Линейная структура органов управления, её преимущества и недостатки.

Линейная организация- управление сверху вниз по линии прямого подчинения.

Деятельность менеджеров в линейных организационных структурах управления базируется на соблюдении следующих принципов:

принцип единства распорядительства – каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника;

цепной принцип – командная информация, поступающая сверху вниз, и отчетная информация – снизу вверх, должны передаваться по цепи управления, не минуя ни одного из руководителей;

принцип предельных границ контроля – у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он может управлять непосредственно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И - исполнители

Основными достоинствами линейной организационной структуры управления являются:

• простота и однозначность иерархической организационной пирамиды, которые определяют четкое разделение обязанностей, прав и ответственности по объектам и уровням управления.
• внутренняя непротиворечивость линейной структуры, уменьшение вероятности получения несвязанных между собой указаний, как следствие принципа единоначалия.

Ряд недостатков, которые резко снижают эффективность:

• соблюдение принципа единства распорядительства подразумевает у каждого руководителя наличие специальных знаний по всем функциям управления и сферам деятельности его подчиненных, что практически невозможно;
• следование цепному принципу при росте числа уровней управления приводит к затягиванию процесса принятия, реализации и корректировки решения, организация с такой структурой становится негибкой, плохо адаптирующейся к внешним и внутренним возмущениям;
• Потеря и искажение информации при ее передаче через все промежуточные звенья цепи управления, что отражается на качестве принимаемых решений.

 

11. Линейно-функциональная структура органов управления, её преимущества и недостатки.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 10)  функциональные начальники составляют штаб директора). Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу;
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить, где принимается решение, и необходимые ресурсы;
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
• структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения

 

12. Матричная структура органов управления, её преимущества и недостатки.

Матричная структура отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Особенностью  матричной структуры является сочетание традиционной схемы управления ресурсами, составляющей основу линейно-штабной структуры, с управлением длительностью цикла «И-П-С», осуществляемым в рамках отдельных изделий или проектов. Как уже указывалось выше, главной проблемой такого управления является его потенциальная конфликтность, проистекающая из противоречивости двух разных целей современного предприятия – сокращение цикла «И-П-С» и сокращение затрат на производство. Ясно, что всякое сокращение цикла «И-П-С» достигается с помощью дополнительных затрат. И наоборот, стремление улучшить использование ресурсов, как правило, ведет к увеличению длительности цикла «И-П-С».

 

18. Основные виды управленческого  труда

Существует несколько вариантов управленческого труда:

1. По видам:

• Общие виды- это те,которыми занимаются все(целепологание, планирование, организация, регулирование, активизация, стимулирование, контроль).
• Специальные виды- это те функции, которые зависят от особенностей объекта управления. Специальные виды разделения управленческого труда являются основой для создания подразделений и служб.

2. По функциям:

Разделение всего контингента менеджеров данной организации по группам, причём каждая группа будет заниматься конкретной функцией управления.

3. Структурная классификация менеджеров  предполагает, что все менеджеры  располагаются по вертикалям  и горизонталям организации. Менеджер низшего уровня занимается техническими задачами( это ежедневные действия, необходимые для обеспечения эффективной работы на производственных участках- младшие начальники, операционные руководители) Их труд исполнительский. Основные методы управления- рутинные,руководят они первичными подразделениями- бригадой, сменой, участком, лабораторией, кафедрой.

Средний уровень- управленческий уровень. Руководители занимаются управлением и координацией внутри организации. Они согласуют деятельность различных подразделений и являются «буфером» между высшим и нижнем уровнем управлением. С одной стороны они готовят инф-ию для руководителей высшего уровня, чтобы они смогли принять решение, с другой стороны они передают эту информацию в виде конкретных заданий линейным руководителям вниз.

Высший уровень- институционный. Руководители этого уровня занимаются разработкой долгосрочных планов, формулировкой целей, стратегий, управлением отношений с внешней средой.

4. Технологическая и профессиональная  классификация. В основе лежит  вид и сложность выполненной  работы, размер полномочий и ответственности. Выделяют руководителей,- администраторы, линейные руководители, руководители функциональных подразделений, специалисты, служащие.

 

 

13. Основные роли, выполняемые современным менеджерами

 реализовывая свою профессиональную деят-ть, мен-ры играют 3 роли: Межличностные роли Информационные роли, Роли принятых решений.

Межличн роли- виды деят-ти, кот исполн высшие мен-ры, исходя из их формального положения в фирме.

Внутри этой группы ролей можно выделить 3 вида: Ном-й начальник, Лидер, Связующее звено

Как ном нач-к мен-р выступ, когда исполняет значит формальные или символичные обяз-ти (вручен наград)

Как лидер выступает в том случае, когда должен нести отв-ть за мотивации и активизации подчинённых (набор сотрудников).

Как связ звено рук-ль работает над уст-ем  взаимоотнош межу членами подчинённого ему коллектива и между другими группами исполнителей

Инф-ые роли, к ним относ действия мен-ов, гогда они становятся инф-ми ц-ми своих групп, т.е. гл пунктом для получ и отпр-я инф-ии.

Реализуя эти роли, менеджер выполн следующие роли:

Наблюдатель, Распространитель,Представитель

Как наблюд исп инф-ю, кот собир сами, кот стекается к нему сверху по иерархической лестнице, сбоку от партнёров и снизу от подчин. Всю эту инф-ю надо принять, отбросить несущ-е

Распр-ль. В роли распределителя менеджеры по своим каналам связи передают собранную информацию другим. Такая передача может идти путём рассылки почты, вербальных контактов, встреч, дискуссий ит.д.

Представитель. В роли представителя менеджеры представляют свои группы во внешней среде. Как представитель менеджер участвует в заседаниях, выступает как эксперт и т.д.

роли принятия решений. 4 разновидности ролей: Антерпренёр,Регул-щий откл-я,Распр-щий рес-сы,Посредник

Антерпренёр: менеджер последовательно берётся за выработку решений, которые улучшают работу их подразделений.

Регул-щий откл-я: мен-р обяз поддерж надлеж Ур-нь стаб-ти в группе, -корр-ка принят реш-й, зад-ии, исключ возмож-х и неожид наруш, исключить возможность конфликтных ситуаций.

Распределяющий ресурсы: в соотв со своими полномоч распред между исполнителями выделенные ресурсы.

Посредник: в этой роли менеджеры заключают сделки с лицами и группами внутри предприятия, с организацией в целом и внешними лицами.

1. Тот факт, что 3 основные группы ролей можно разделить на 10 различных, свиде о многообразии характера деятельности менеджера.
2. Если менеджер  его команда не могут выполнить эти роли, организация не сможет правильно функционировать. сам менеджер может не быть знатоком всех ролей, для обеспечения успеха ему надо подобрать соответствующую команду и делегировать часть этих полномочий членам команды.

Т.к. для исполнен всех 10 ролей требуются значит затр врем, то мен-р долж уметь эф-о упр-ть своим раб врем

 

14. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджера

В завис от Ур-ня упр-я занятость 4-х основных функций управления выглядит следующим образом.

Высший уровень План-ие: стратег план-ие, высокая ст-нь занятости. Ор-ия: Сред ст-нь занятости.Рук-во: Сред ст-нь занят Контроль: низк ст-нь занят.

Сред у-нь: Пл-е: сред ст-нь занят. Орг-я: Сред ст-нь занят.Рук-во: Сред ст-нь заня Контр: выс ст-нь занят.

Низший Ур-нь: Пл-ие: Операт п-ие низ ст-нь занят. Орг-я: Сред ст-нь заня. Рук-во: Выс ст-нь занят Контроль: высокая степень занятости.

чтобы карьера менеджера была успешной, необходимо накапливать опыт и набираться мастерства.

Чтобы сделать карьеру и от менеджера низшего уровня перебраться к более высокому, необходимо обладать следующими данными: Иметь базовое спец образ, Пост заним вопросом самообразования после окончания обучения в ВУЗе Накапливать практич опыт, Иметь врожденный талант и склонность к управлению людьми Иметь врожде харизму или воспитывать в себе имидж руководителя, который включает внеш вид, манеру поведения, культуру речи, энергетику Пост совершенствовать своё профессиональное мастерство.

Мастерство менеджера группируются в 7 групп:

• Концептуальное масерство: проявляется в умении менеджера представить картину в целом, не зацикливаться на мелочах, причем это должно быть умение увидеть не только сегодняшнюю ситуацию, но и увидеть перспективу.
• Мастерство принятия решения. Включает способность менеджера из нескольких альтернатив выбрать наиболее правильное решение.

Для этого необходимо : сформировать портфель альтернатив, сподвигнуть подчинённых высказывать идеи, уметь распознать на первом этапе наиболее интересные идеи, владеть технологией принятия управленческих решений.

Аналитическое мастерство. Признаком является способность менеджера диагностировать проблему. Для этого он должен владеть методами анализа

умением читать информацию, классифицировать причины и факторы, владеть умением использовать для аналитики средства и технику.

• Администрат мастерство- спос-сть мен-ра выступ в роли администратора и разрабатывать регламенты, кот исключили бы хаос, несправедливость и связанные с этим конфликты в работе трудового коллектива. проявляется в умении быть справедливым в отношениях с подчинёнными и деловыми партнёрами.
• Коммуникационное мастерство. Оно сводится к умению писать, разговаривать, убеждать, организовывать и проводить совещании, слушать и понимать собеседника.
• Психологическое мастерство. способности менеджера разбираться в мотивации чел поведения, избегать конфликтов, добиваясь взаимопонимания.