Новая парадигма организации управления в России

5.Процессный подход к менеджменту

Этой методикой должен владеть каждый менеджер, т. о. должна стоиться логика его рассуждений в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Этот подход был предложен сторонниками школы административного управления.

Суть: управление должно рассматриваться как процесс, начиная с цели и заканчивая реализацией этой цели. Т.к. работа менеджера связана с тем, что в теч.рабочего дня перед ним возникают проблемы, порождаемые заданиями, которые он должен решать, и для того, чтобы их решать, он должен сформировать цель, принять управленческое решение, обеспечить его реализацию, проанализировать, что получилось. Проблем много, задач много – суть деятельности менеджера, следовательно, управление – серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые являются процессом, называемый управленческая функция. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

Фойоль видел 5 функций управления, по его словам – управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Сегодня процесс управления можно представить, состоящим из 4 основных функций:

1)планирование – подготовка и принятие управленческих решений

2)организация – обеспечение условий для выполнения принятых решений

3)распорядительство – руководство и мотивация

4)контроль – учет и анализ

  Эти функции объединены связующими  процессами коммуникации и принятия решений. 

 

6. Системный подход к менеджменту.

Любая организация рассматривается как система. Система – целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все системы делятся на открытые и закрытые. Закрытые: жесткие, фиксированные границы, и ее действия не зависят от внешней среды. Открытые: зависят от внешней среды.

Крупные составляющие сложной системы сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистема: производственная (техническая) подсистема, соц подсистема, управляющая подсистема.

Подсистема:       управляющую                                                                   управляемую.

(руководитель)                  Директивы       (исполнители)

                Приказы

                  Распоряжения

        Отчеты о результатах выполненной работы

Распределение обязанностей по уровням управления и по функциональным областям, в результате появляются отделы, лаборатории, департаменты (ВУ, СУ, НУ).

Понимание того, что организация представляет собой сложную открытую систему, состоящую из нескольких подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Дело в том, что каждая школа стремиться сосредоточить внимание на подсистемах:

1. производственной –шк. научного упр-я
2. социальной – шк. челов. отнош
3. управленческой – шк. админ

На стыке этих школ можно добиться эффективного управления.

В процессе своей деятельности она обрабатывает входы и полученные выходы. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуются добавочные входы, в результате появляются дополнительные выходы (увеличение прибыли, доли на рынке и т. д.).

 

7.Ситуационный подход к менеджменту.

В ситуационном подходе заложена методика подхода к принятию управленческого решения. Прежде, чем принять управленческое решение, надо оценить ситуацию. Набор обстоятельств (ситуация) м.б. описан с пом. нескольких параметров. Эти параметры обладают рядом свойств:

1.  они меняются с разной  интенсивностью, зависят от стабильности  ситуаций в обществе

2. все они делятся на внутренние  и внешние по отношению к  организации

Ситуационный подход

 

          Ситуация

 

 

                   Набор обстоятельств

                             

 

                             факторы

 

переменные                        управленческие решения

(внешние и внутренние) (функция  этих переменных)

 

Внешние:

1. Прямого воздействия (потребители, поставщики, конкуренты, гос-во).

2. Косвенного возд-я (экономическое окруж-е, политич окр-е, международное, социально-культурное, достижение НТП)

Внутренние: цель, технология, задачи и задания, кадры, орг. структура. 

8. Внутренняя среда организации, ее основные переменные.

Внутренняя среда обитания это объект управления со стороны менеджера. Если на внешние переменные менеджер влиять не может, то внутренние полностью подвластны его управлению.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и управлению со стороны менеджера.

Последовательности работы внутренних переменных:

1. сначала формируем цель
2. под эту цель подбираем технологию
3. формируем организационную структуру, т. е. создаем различные подразделения, которые будут организовывать эту цель
4. эти подразделения надо укомплектовать кадрами, т. е. выяснить какие должности и исполнители понадобятся и затем подобрать этих исполнителей
5. каждому подразделению и исполнителю надо сформулировать индивидуальные задания или задачи

Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Структура организации это совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональной области, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь цели организации.

Внутри структуры организации выделяют элементы: департамент, управление, отдел, служба, лаборатория.

Кадры – центральное звено модели управления.

Главная задача управления – обеспечение непрерывной, стабильной и эффективной деятельности предприятия.

 

Цель – конечное состояние, желаемый результат, кот-го стремится добиться организация.

После сформулир. цели, задача руков-ля досконально разобраться и представить себе из чего будет складываться полный производст. процесс или технология.

 

9. Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия.

Основное свойство переменных: сущ-ют объективно, складываясь во внеш среде, могут влиять на орг-ию прямо или косвенно, орг-я не может на них влиять и принимать их как данность. Любая орг-ия как открытая система зависит от внешней среды. Внеш среда делиться на 2 слоя: 1 – среда прям возд, пер, кот на прямую влияют на приним управ-ие реш-я – факторы прям возд-ия. 2: среда косв возд-ия, здесь сосред ф-ры, кот косвенно влияют на принимаемые упр-ие решения.

Факторы прямого воздействия:

1. потр. Сущ любой фирмы целесообразно и оправданно, если она спос находить и воспит потр-лей своей пр-ции. На выбор потреб-ей влияют 2 фактора: кач-во и цена продукции. На пересеч этих ф-ов п-ль находит свою нишу (товар). 1.  низкая цена – низкое качество 2.  цена min – качество среднее3.  высокое качество – низкая цена (не бывает) 4.  цена средняя – качество низкое (нет покупателя) 5.  цена и качество среднее (самая активная зона) 6.  средняя цена – max качество 7.  max цена – min качество (нет покупателя 8.  высокая цена – среднее качество 9.  цена и качество высокое (эксклюзивный покупатель)

Рассмотрев, т о , рынок, любая организация в, должна выбрать свою зону, своего потребителя.

2. поставщики. поставщ раздел на: 1.поставщ мат – тех рес-в: варианты: Р-к продавца – дефицит рес-в, т. е. спрос опережает предлож. Р-к покуп – ситуация, когда предлож опереж спрос.  2. поставщ капит и фин р-в. 3. постав труд рес-в р-к раб силы.

3. конкуренты. конкур борьбы, кот слож на: р-ке сбыта прод, рынке мат – тех рес-в, рынке фин рес-в, рынке подбора кадров, рынке нов технол и ноу – хау.

4. государство. Вся пр-но – хоз деят-ть пр-я на тер-ии РФ реглам з-ми и нормат актами. государство утвержд и подтвержд законность ф-ия ор-ций, их права и обяз, оформляя их в виде законов. (Нал инсп. Внебюдж фонд. Банки.. Суд.

Факторы косв возд: Эк окружение. Это сост эк-ки страны.(устойчивость валюты, бездиф бюдж, налич стаб эк-х з-в). Полит окруж. Спос и цели упр-я страной рез-м полит задач, нах-ся у власти прав-ва Междунар окруж. испыт те ор-ии, кот заним экспортно-импорт операциями..Соц – культ окруж. Ур-нь жизни или соц – культ Ур-нь нации оказ сущ-ое влиян на ассортимент прод, Ур-нь з/п, Ур-нь соц защ-ти. Достиж  НТП. Чтобы повыс ксп своей прод, кажд орг-ия долж отслеж достиж НТП,

Зад организации по отношению к внешней среде:

-Менеджерам необходимо учитывать действия факторов, находящихся вне организации, т.к. орг-я, зависит от внешней среды.

-Менеджер должен уметь в конкретной ситуации выявлять существенные факторы в окружении, которые могут повлиять на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на эти факторы.

-Организации вынуждены приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. 

10. Организационные структуры управления фирмой: общие понятия.

Структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая обеспечивает наиболее эффективный путь достижения целей организации.

Главная функция структуры – обеспечение разделения труда, затем его координацию и контроль.

При построении организационной структуры необходимо:

1. распределить все процессы управления по вертикалям и создать иерархию управления
2. разделить все бизнес – процессы между конкретными подразделениями, т. е. создать функционированные области или разделить структуру по горизонтали, при этом происходит процесс департаменизации, т. е. в структуру организации на каждый из уровней появляется подразделение
3. внутри каждого подразделения надо создать свою микроорганизационную структуру, в этой структуре выделить конкретных исполнителей
4. организационная структура каждого подразделения. Работу всех подразделений необходимо организовать и ею можно управлять, для этого в каждом подразделении назначается 1 линейный руководитель
5. если подразделение представляется одним человеком, то этот человек получает статус специалиста
6. работа всех подразделений должна координироваться. Для этого на каждом уровне управления должен быть назначен вышестоящий единоличный руководитель. Его задача – задача координатора

Если соблюсти 6 правил, то вырисовывается скелет организационной структуры. Верхний уровень – директор.

 

При формировании организационной структуры необходимо выбрать тип организационной структуры. Организационная структура: линейная, функциональная, линейно – фунуциональная, матричная, штабная (дивизионная). Каждая из этих типов структура имеет свои преимущества, особенности и недостатки.

При формировании стрктуры необходимо соблюдать 8 правил:

1. единоначалие
2. оптимальное распределение обязанностей и бизнес – процессов по функциональным зонам и по уровням
3. оптимальное число уровней управления
4. информационное обеспечение руководителей, т. е. обеспечение движения инф потоков и коммуникаций
5. наличие контроля
6. единство первичной информации
7. оптимальная информационная нагрузка руководителей, соблюдение норм управления
8. обеспечение заинтересованности исполнителя в результатах труда

 

 

15. Функциональная структура  органов управления, её преимущества  и недостатки.

Функциональная организационная структура построена по принципу членения процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления. Административные связи функциональных начальников с исполнителями И1-И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Принципы построения функциональной структуры:

• не должно быть «провала» функций, то есть функции должны охватывать все выполняемые работы по управлению,
• не должно быть дублирования функций,
• нежелательно закрепление за одним подразделением более чем одной функции,
• деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения должны быть теснее, чем между подразделениями.

Достоинствами функциональной структуры являются:

• возможность максимальной специализации,
• реальность требований к уровню деловой подготовки руководителей.

Недостатками функциональной структуры являются:

• нарушение принципа единоначалия,
• ослабление ответственности работников за конечный результат общей деятельности,
• опасность преувеличения функциональными руководителями значимости своих подразделений, что ведет к конфликтам внутри организации и противопоставлению частных интересов общим,
• отсутствие четких критериев о разграничении функций.