Наиболее яркие представители содержательной теории мотивации и анализ их трудов

Цель работы состояла в  попытке дать ответ на вопрос: «Чего  хотят работники от своей работы?»  С 1920 по 1954 г. были опубликованы в общей  сложности, материалы 155 исследований, содержащих как раз те данные, которые  способствуют получению ответа на этот вопрос. Как это ни печально, но оказалось, что собранный материал не позволяет  дать исчерпывающий ответ. Результаты исследований оказались крайне противоречивыми. Первое очевидное объяснение этого обстоятельства состояло в различии как методов, использовавшихся исследователями, так и их профессионализма. Даже небольшие изменения при формулировке вопросов могут оказывать существенное влияние на получаемую информацию.

Продолжив изучение литературы, Герцберг пришел к выводу о том, что  некоторые факторы трудовых установок  личности могут быть отнесены к «удовлетворяющим», в то время как другие, не обязательно  противоположные им факторы, могут  быть названы «вызывающими неудовлетворенность». Это не противоречило подходу, принятому  им при написании работы «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness». Гипотеза, положенная в основу исследований, опубликованных в 1959 г. под заглавием «The Motivation to Work» («Трудовая мотивация»), была взята  именно оттуда. Это исследование привело  к созданию теории, которую Герцберг назвал «мотивационно-гигиенической» и которая стала основой для  дальнейших публикаций.

В 1966 г. он опубликовал книгу  «Work and the Nature of Man» («Работа и природа  человека»), в которой рассматривались  первые десять этапов оригинального  исследования. В 1968 г. его статья «One More Time: How Do You Motivate Your Employees?» («Как вы стимулируете своих работников?») появилась на страницах журнала Harvard Business Review и стала самой популярной его публикацией, разошедшейся в количестве свыше миллиона экземпляров.

Мотивационно-гигиеническая  теория вместе с идеями обогащения труда создали Гернцбергу славу  ученого (он стал почетным профессором  отделения менеджмента в университете штата Юта) и позволили ему  стать консультантом таких крупных  корпораций, как AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum и Shell. Привычка Герцберга к  путешествиям по миру и использование им фильмов превратили его, вероятно, в первого интернационального «гуру» в области менеджмента. Он провел консультации и семинары в более чем тридцати странах, в 275 различных промышленных, правительственных и социальных организациях, в 175 профессиональных обществах и в 100 университетах.

1.3.2. Двухфакторная  теория мотивации

      Теория  Герцберга была выведена в  результате исследования , в которое  было вовлечено двести инженеров  и бухгалтеров. Всем им было  задано два вопроса: «Можете  ли вы детально описать, когда  вы чувствуете себя исключительно  хорошо на работе?» и «Можете  ли вы детально описать, когда  вы чувствуете себя на работе  исключительно плохо?».

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность  работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность  работой влияют:

- достижения (квалификация) и признание успеха,

- работа как таковая  (интерес к работе и заданию),

- ответственность,

- продвижение по службе,

- возможность профессионального  роста.

Эти факторы он назвал «мотиваторами».

На неудовлетворенность  работой влияют:

- способ управления,

- политика организации  и администрация,

- условия труда,

- межличностные отношения  на рабочем месте,

- заработок,

- неуверенность в стабильности  работы,

- влияние работы на  личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «гигиенических» факторов.

      Итак, в  работах Герцберга приводятся  доказательства того, что существует  два совершенно различных типа  факторов, которые могут вызывать  желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы,  в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный  уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут  быть использованы для стимулирования  более высокого уровня мотивации,  если гигиенические потребности,  в свою очередь, в достаточной  мере удовлетворены.

      Основное  значение двухфакторной теории  заключается в том, что менеджеры  должны быть очень осторожны  и не делать ударения на  гигиенические факторы, как на  основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня  уже достаточно удовлетворены.  И наоборот, менеджеры не должны  тратить время и средства, предлагая  своим служащим разнообразные  мотиваторы до того, как будут  удовлетворены гигиенические потребности.

 

 

II. НАИБОЛЕЕ ЯРКИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПРОЦЕССУАЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И АНАЛИЗ ИХ ТРУДОВ

 

2.1. Виктор Врум  и теория ожиданий.

 

        Виктор  Врум (V. Vroom)— современный канадский  исследователь проблем организационного  поведения, психолог, преподаватель  и консультант в области управленческих  наук. лауреат конкурса американских  психологов фонда им. Г. Форда.  Преподавал в университетах США  и Канады, в последнее время  работал профессором менеджмента  Уэльского университета. Основные  взгляды В. Врума и результаты  его исследований изложены им  в таких работах, как «Новый  взгляд на принятие управленческих  решений», 1960: «Лидерство и принятие  решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в  управлении организацией», 1988 (совместно  с А. Яго).

"Теория ожиданий", предложенная  Виктором Врумом в 1964 г. в  его книге "Работа и мотивация", говорит о том, что ожидание  вознаграждения активизирует поведение,  и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого  курса действий, придает поведению  его определенную направленность. Индивиды имеют тенденцию действовать  тем или иным образом на  основе ожидания того, что за  этими действиями последует вознаграждение  и что это вознаграждение будет  привлекательно для индивида.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях:

    1. ожидания в  отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) – это соотношение между  затраченными усилиями и полученными  результатами;

    2. ожидания в  отношении «результатов-вознаграждений»  (Р-В) – это ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

    3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории  ожидания – ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

            Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу  ожидать, что мои усилия приведут  к количественным и качественным  результатам, которые нужны моему  менеджеру?», то ответ на него  выражается термином «ожидания  в отношении «затраты труда  - результаты»». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут  к желаемому результату, тем больше  вероятность, что этот человек  качественно выполнит поставленную  перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

            После того, как служащий оценит  ясность того, что он сможет  выполнять данную работу успешно,  он задаёт себе вопрос: «Если  я должным образом выполню  эту работу, какого я могу ожидать  вознаграждения, соответствует ли  оно тому вознаграждению, которое  я хочу получить?». Неуверенность  возникает в том случае, когда  рабочий вынужден полагаться  на других при раздаче обещанных  вознаграждений. Чем крепче уверенность  рабочего в том, что менеджер  выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что  рабочий станет усердно выполнять  задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность  называют «ожидания в отношении  «результаты - вознаграждение»».

            При определении того, насколько  рабочие уверены в том, что  менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько  факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по        обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

            Даже если служащие уверены  в том, что они могут выполнять  ту работу, которую от них ждёт  менеджер, и что они получат  обещанное им вознаграждение, они  всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если  я получу то вознаграждение, которое  хочу получить, будет ли оно  достаточно ценным для меня  и смогу ли я с его помощью  удовлетворить свои основные  потребности?». Согласно теории  ожидания        ответ  на этот вопрос заключается  в измерении ценности вознаграждения.

            Ценность вознаграждения, которая  также измеряется степенью вероятности,  является наиболее важным элементом  теории мотивации, и, к сожалению,  не всегда берётся в расчёт  менеджерами.

            Самая «популярная» проблема, возникающая  по поводу ценности        вознаграждения, заключается в том,  что люди редко уделяют достаточно  времени и внимания тщательной  оценке своих потребностей. Более  того, т.к. за деньги действительно  можно купить множество вещей,  которые способны удовлетворить  самые разные потребности, подчинённые  очень часто входят в заблуждение  и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию  и        неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить  удовлетворение от работы только  с помощью денег, часто страдают  от недостатка самоуважения, чувства  невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

            Г. Валентность.

            Маслоу использовал термин «доминирование»  для определения общего уровня  потребностей, удовлетворение которых  будет руководить действиями  людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения  является на данный момент  средством удовлетворения потребностей  того или иного подчинённого? Чтобы        ответить  на этот вопрос, Врум использует  термин «валентность» для определения  силы предпочтения того или  иного вознаграждения.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность  для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными  усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится  на низком уровне. Напротив, ценные для  индивида результаты создают сильную  мотивацию.

Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие  валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

            На основе общих теоретических  предпосылок Врумом была построена  модель теории ожидания.

            Основу модели теории ожидания  составляют четыре вышеперечисленные  концепции. Мотивация человека  направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее  удовлетворение потребностей. Взаимосвязь  можно выразить следующим образом:

М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп),                                   (1)

где:

            М - мотивация;

            З/Р - ожидания в отношении затрат  труда - результатов;

            Р/В -- ожидания в отношении  результатов-вознаграждений;

            Vв - валентность вознаграждения;

            Vп - валентность потребности.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят  индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется  высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация  к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к  реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать  себя с группой.

            Теория ожидания Врума предлагает  несколько советов по улучшению        действий менеджеров.

     ♦ Процесс  сравнения потребностей подчинённых  с вознаграждениями,        получаемыми ими от организации,  должен быть систематическим.  Нужно поощрять подчинённых точнее  формулировать свои потребности  и помогать своим менеджерам  при разработке программ, с помощью  которых организация может узнавать  о том, насколько удовлетворены  специфические потребности подчинённых.

     ♦ Подчинённым  часто требуется помощь, чтобы  осознать связь между       затраченными усилиями, полученным  результатом, вознаграждением и        удовлетворением потребностей. Их  уверенность растёт, если они  видят, что менеджер уделяет  большое внимание этой взаимосвязи  и поощряет своих подчинённых  придерживаться конкретного курса  действий.