Анализ системы формирования персоналом на примере «ООО Комфорт плюс»

Отсутствие  разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала[15,с.74].

Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

Нехватка финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

Недостаточность опыта и уровня квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

Отделы персонала  многих организаций не проводят систематическую  работу по изучению потребности подразделений  предприятия в персонале.

Отсутствие  разработанных положений и инструкций, регламентирующих работу в области поиска и отбора персонала.

При отборе новых  работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Выполняя свои профессиональные задачи, любой специалист должен четко представлять, что входит в сферу его обязанностей. Когда мы говорим о структурной организации компании, то обычно подразумеваем, что в компании имеется департамент по персоналу, служба персонала, HR-отдел или же отдел по развитию персонала. От названия подразделения суть меняется незначительно. Однако в разных компаниях это подразделение выполняет разные функции: от рекрутинга до коучинга, от решения повседневных управленческих задач до аттестации. При наличии настоящих профессионалов переоценить роль службы по персоналу достаточно трудно. Консалтинговые исследования свидетельствуют о том, что показатели успешной деятельности во многом зависят от стиля управления и внутренних ресурсов компании, то есть от человеческого фактора.

Главная обязанность  службы персонала - это оказание помощи руководству организации, линейным менеджерам, работникам, в общем - всему персоналу организации. Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу [27,с.52]

Ориентированность на потребность руководства и персонала. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом - на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутриорганизационной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации.

Для эффективного управления персоналом и решения  комплексных проблем «менеджер  по персоналу должен освоить техники  созидания и воспроизведения  форм совместно-творческой деятельности». Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие:

- принцип индивидуального творчества - постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования);

- принцип социального творчества - разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

- принцип культурного творчества - ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;

- принцип морального творчества - готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

Следование  этическим нормам. Менеджеры по персоналу  должны придерживаться двух принципов  этики: своей профессиональной этики  и внутренней этики компании.

Умение управлять  изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это - формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.

Постоянное  личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие.

Менеджер по персоналу осуществляет поиск и  подбор кадров, проводит собеседования  с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам организации, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем[3,с.15].

Процедура подбора  персонала проходит в несколько  этапов:

1. Выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.)

2. Привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);

3. Отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).

Самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами  и особенностями, а также с  актуальной ситуацией.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел  по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека - это  только часть дела. Не менее важно  помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в  коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.

После того, как  были рассмотрены сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации, мы считаем необходимым рассмотреть один из этапов процесса формирования персонала в организации - планирование потребности в нем. Этому посвящен следующий раздел исследования[29,с.18].

 

1.2 Планирование потребности в персонале как составная часть процесса формирование персонала в организации

 

Формирование  персонала в организации начинается с определения потребности в  нем. Под потребностью предприятия  в персонале понимается необходимый  количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая  система комплексных решений, имеющая  под собой конкретные цели. Цель планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:

- обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в  результате прогноза числа людей, в  которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и должно соотноситься с ними по времени.

Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку  на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Общая система  планирования в организации обычно включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:

- стратегическое (долгосрочное);

- тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа  по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом  планировании анализируется потребность  организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Всю процедуру  планирования потребности в персонале  можно представить в виде четырех  крупных этапов:

Происходит  анализ внутренних ресурсов организации, с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается  общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и  т.д.

Происходит  анализ потребностей организации в  персонале на конкретный период (месяц, квартал), т. е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Происходит  анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей организации в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.

Затем происходит процесс принятия решения:

- привлекать ли человеческие ресурсы извне;

- или частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;

- или сократить персонал за неимением надобности.

Потребность в  персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная  потребность в персонале - потребность  в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням  квалификационных требований. Поэтому  и рекомендуется достаточно внимательно  изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.

Качественная  потребность рассчитывается исходя из:

- профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации, и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным  расчетом количества кадров по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в кадрах находится  суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная  потребность - потребность в численности  персонала по отдельным критериям  качественной потребности или же без учета качественных критериев - потребность в количестве сотрудников  по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.