Реструктуризация банковской системы Российской Федерации

 

3.2. Методология реструктуризации  банковской системы РФ

 

Не только выбор методологии, но и особенно практическая реализация всего комплекса мероприятий по реструктуризации – сложнейший процесс.

Традиционный подход к модернизации организации – осуществление изменений в структуре ее отдельных подразделений, что обеспечивает решение некоторых частных задач без значительной перестройки бизнес-процессов в целом. Более выгодным сегодня может оказаться метод, направленный, прежде всего, на улучшение потока продуктов, услуг и информации в целом, т.е. реинжиниринг бизнес-процессов (BPR- Business Process Reengineerig). Реинжиниринг является одной из самых популярных управленческих теорий 90-х годов. Основы этой теории были заложены в 1984-90-х годах в ходе исследовательских работ, проводимых Массачусетским технологическим институтом. Теория получила широкое распространение после выхода в начале 90-х годов статьи и книги профессора Майкла Хаммера [35].

В настоящее время все согласны с утверждением, что рынки и экономическая ситуация становятся все более и более динамичными – быстрая оптимизация бизнес-процессов с учетом меняющихся условий становиться основным фактором, определяющим успех деятельности любой организации. Теперь успех - уже производная не от статической мощи или от удерживаемой доли рынка и тому подобного, а прямое следствие способности быстро и адекватно реагировать на изменение  внешних условий.

Реинжиниринг предполагает более глубокую перестройку, чем другие способы модернизации бизнес-процессов. Относительная величина изменений при реализации программы BPR может достигать 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к изменениям порядка 10-20% [41].

Кроме того, реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления. Согласно этим принципам для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Эти операции обычно выполняют разные люди или даже разные подразделения. Наиболее полное воплощение принципов тейлоризма – конвейер. Однако в настоящее время этот подход не оптимален, особенно применительно к финансовым организациям.

Наиболее важная особенность BPR – акцент на повышение общей эффективности бизнес-процессов вместо повышения эффективности отдельных его частей. В ходе работ необходимо прежде всего сформировать идеальное решение, модель to be (должно быть) [32].

Формирование идеальной схемы необходимо, чтобы отвлечь мышление от существующего в конкретной организации бизнес-процесса. В противном случае, в качестве исходной точки во всех построениях будут неосознанно использоваться уже существующие схемы.

 

3.3 Банковский консалтинг  в банковской структуре РФ

 

В настоящее время в России существуют как небольшие банки с количеством сотрудников не более десяти, так и огромнейшие банки с трудовыми коллективами свыше тысячи человек.

Банки, которые не в состоянии иметь собственный аналитический отдел, отдел банковских технологий, могут прибегнуть к помощи специальных консалтинговых (консультационных) фирм.  Для этого по договору с консалтинговой фирмой создается антикризисная команда, состоящая из сотрудников фирмы и служащих банка. Такая команда в состоянии предложить и осуществить реальные действенные меры по внедрению процессов, повышающих доходность банка.

В крупном банке, имеющем свой аналитический, технологический отдел, отдел банковских технологий, сотрудники консалтинговой фирмы проводят совместный анализ программ, разработанных отделами этого банка, выявляя специфику и формируя новую структуру внедряемых технологий – программу преобразования деятельности банка.

Прибегая к услугам внешней консалтинговой фирмы, организация получает возможность взглянуть на себя одновременно и «изнутри», и «извне». Этого трудно добиться, пытаясь решить проблемы исключительно собственными силами. Совмещение этих двух точек зрения при выработке стратегии и тактики реструктуризации деятельности банка дает особенно четкую картину существующего положения и наиболее ясное понимание того, как нужно действовать дальше. Сформулировав совместно с консультируемым банком предложения и меры по совершенствованию его деятельности, консалтинговая фирма может принять участие в их реализации.

Основные направления банковского консалтинга

1. Базовый консалтинг – информационное обследование кредитной организации с целью подготовки рекомендаций по оптимизации ее структуры и технологии работы. В рамках базового консалтинга проводится полное обследование банка с целью анализа технологических процессов, выработке рекомендаций по улучшению ситуации в банке, по изменению структуры затрат, оптимизации организационной структуры банка, развитию новых направлений деятельности, повышению эффективности технологии управления и т.д. На этом этапе создается бизнес-модель банка as is (как есть). Такая модель может служить обоснованием необходимости структурной перестройки банка в целом или его отдельных подразделений.
2. Организационно-технологический консалтинг – проведение анализа необходимой структурной перестройки банка, что позволяет оценить реальные взаимосвязи между сотрудниками подразделений и, при необходимости, оценить профессиональную деятельность каждого сотрудника банка.

В рамках проведения этого вида консалтинга можно сформировать внутреннюю нормативную документацию банка: положения о подразделениях, о взаимодействии ее подразделений, должностные инструкции и другие. Опыт показывает, что в большинстве банков такие документы отсутствуют, но их наличия требует ЦБ РФ.

3. Информационно-технологический консалтинг - консультирование в области оптимизации информационных технологий. Главная цель информационно-технологического консалтинга  - оптимизация действующей информационной системы банка, оценка необходимости ее модернизации или полной замены.

Отсутствие оперативной и достоверной информации у руководителя может привести к негативным, возможно, непоправимым последствиям. Только четкая организация  потоков информации  и возможность быстро отфильтровывать из них данные, нужные именно сегодня, позволяют руководству банка принимать решения в нестабильной кризисной обстановке.

4. Нормативно-бухгалтерский консалтинг – представляет наибольший интерес для небольших региональных банков. В рамках данного вида консалтинга разрабатываются наиболее эффективные схемы бухгалтерского учета и налогообложения [30].

В последнее время ужесточились требования к качеству управления кредитными организациями. Оно характеризуется, в частности, наличием добротной «Учетной политики банка», должностных инструкций, положений о подразделениях банка.

«Учетная политика» – это один из самых серьезных банковских документов, который охватывает все нюансы деятельности кредитной организации. Аудитор может не подписать  аудиторское заключение, если в результате проверки будут обнаружены документы или проводки, не нашедшие отражения в «Учетной политике банка».

Разработка «Учетной политики банка» - еще один повод пристальнее присмотреться к деталям организации денежных потоков внутри банка, выявить и устранить узкие места.

5. Маркетинговый консалтинг – формирование новых услуг, анализ рынка потенциальных клиентов, привлечение новых клиентов.
6. Финансовый консалтинг – это консалтинг в области финансово-экономического анализа, финансового управления банком. Проводится анализ финансовых коэффициентов, анализ его финансового состояния, анализ управления ликвидностью, разработка антикризисных программ.
7. Структурная перестройка и реинжиниринг – практическая реализация программы антикризисного управления. Разработанные на предыдущих этапах консалтинговых процедур меры антикризисной программы выполняются на данном этапе. В рамках этого вида консалтинга возможен целый спектр мероприятий, начиная от структурной перестройки и изменения взаимосвязей между подразделениями до выработки системы материального стимулирования, системы формирования бюджетов подразделений [13].

Реинжиниринг, полная перестройка банка – весьма трудоемкий процесс. Его продолжительность даже для среднего банка составляет не менее года. Реинжиниринг в чистой форме на данном этапе нельзя назвать широко распространенной процедурой, но потребность в структурной перестройке, в мерах, способных удержать банки от «падения в пропасть», очень велика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

Правительство России не совсем довольно тем, как проходит реструктуризация банковской системы. Власти опасаются, что слабые банки не смогут адекватно обслуживать быстро растущую промышленность. Агентству по реструктуризации кредитных организаций (АРКО) не хватает средств на быстрое оздоровление системообразующих проблемных банков.

Чтобы форсировать процесс оздоровления банковской системы, правительство рассматривает вопрос возврата к ситуации, когда банк может по собственной инициативе обратиться в АРКО за помощью. Сейчас же по Закону о реструктуризации банков он должен дожидаться момента, когда он окажется на грани банкротства. И лишь после этого ЦБ может рекомендовать АРКО взять этот банк под свою опеку.

Финансовые возможности агентства пока не позволяют заниматься оздоровлением банковской системы. В ходе рассмотрения бюджета 2000 года в Думе Минфин нашел для АРКО 1 млрд. руб. прямого финансирования и 4 млрд. руб. гарантий под выпуск облигаций агентства.

Однако правительство скорее всего в этом году лишь ограничиться констатацией того факта, что денег на банки мало. Увеличить финансирование помешает жесткое ограничение бюджетных расходов. Кроме того, до сих пор не понятно, какую именно банковскую систему хочет увидеть государство и хочет ли оно возрождать прежние системообразующие банки.

Единственное, что сейчас реально сможет сделать правительство, - это внести поправки к Закону о реструктуризации кредитных организаций, позволяющие АРКО договариваться с банками о реструктуризации на добровольной основе. С надеждой, что в следующем году на это будут выделены какие-то средства.

Накопленный за последние 16 лет опыт Чили, Аргентины, Мексики, а недавно – и Южной Кореи позволяет говорить о некоторых принципах, которые могли бы использовать для успешной реструктуризации финансового сектора в России. Конечно, речь идет не о простом механическом переносе этого опыта, а о его умелой адаптации к российской действительности.

Важной предпосылкой для успешной реструктуризации является готовность правительства создать условия, привлекательные для инвестирования в реальный сектор экономики. На данном этапе, как в прочем, и на протяжении прошедших семи лет, непомерные процентные ставки, обусловленные бюджетным дефицитом, а также несовершенный законодательный и бюджетный режимы способствовали тому, что появилось два разобщенных мира: финансовый и «реальный».

Очевидно, что осуществление программы реструктуризации банковской системы требует сильной политической воли. Однако успешной такая программа может быть только при условии одновременного решения проблем реальной экономики. Финансовый сектор будет играть жизненно важную роль при оказании помощи другим отраслям экономики, но в конечном счете без решения структурных проблем в этих отраслях не обойтись.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Федеральный Закона  № 144-ФЗ от 8.07.1999 г. «О реструктуризации  кредитных организаций»

2. Программа "О мерах  по реструктуризации банковской системы Российской Федерации"  (Одобрена Советом директоров ЦБР и Президиумом Правительства РФ 17 и 21 ноября 1998 г.)

3.Доклад Председателя  Банка России В.В. Геращенко на IX съезде Ассоциации российских банков.

4. Основные положения  программы деятельности АРКО - Одобрено  Советом директоров Агентства  по реструктуризации кредитных  организации Протокол № 2 от 2 марта 1999 г.

5. Официальный сайт Центрального  Банка РФ: www.cbr.ru.

6. http://www.vestnik.fa.ru/

7. Обзор банковской системы  Российской Федерации (Интернет-версия)

8. Алексашенко С., Астапович  А., Клепач А., Лепетиков Д. «Российские  банки после кризиса» // Вопросы  экономики, 2000, №4, с. 54.

9. Бажан Анатолий Иванович, канд. экон. наук, ст. науч. сотр. Центра  “Банки и кредитная политика  Института Европы РАН. «О реструктуризации  банковской системы РФ»

10. Балабанов И. Т., Савинская  Н. А. Банки и банковское дело. Краткий курс. - СПб.: Питер, 2004.

11. Банковская система  России: проблемы реструктуризации // Деньги  кредит, 1998, №2.

12. Баранов Г. – «Непосильный  рост», журнал «Коммерсант-Деньги»  №50 (253), 22.12.1999.

13. Бочкарев А. – «Директор-мультипликатор. Новая технология – бизнес-моделирование»,  «Эксперт», № 39, 19.10.1999.

14. Вестник Банка России / Центральный банк РФ. Доклад Председателя Банка России В.В. Геращенко на IX съезде Ассоциации российских банков - 21 апреля 1999. - № 26 (370)

15. Геращенко В. (Председатель  ЦБ РФ) – «Пути развития и  реструктуризация российской банковской  системы»,  Бюллетень финансовой  информации, № 4 -5 (47-48), 1999.

16. Голубев М. – «Лучше  меньше, да лучше», журнал «Рынок  ценных бумаг», № 18 (153),1999

17. Гузнов А. (Юридический  департамент Банка России) – «Законодательные  основы реструктуризации банковской  системы России. Правовые проблемы  кредитных организаций», Бюллетень  финансовой информации, № 2 (57) 02.2000.