Планирование предпринимательской деятельности на предприятии общественного питания: стратегическое, текущее, оперативное: содержание и

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например в 1994 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла из дополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение позволило несколько сократить персонал МСС, что, естественно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределения организационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт) .

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все  действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия  с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как  благоприятным возможностям, так  и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя  компьютерной техники компании “StinsComman” . Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC&HalfOffice) , основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ) . То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация

Включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон предприятия  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций. Обеспечение  эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий

Это деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое  может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Совместное предприятие (СП) — форма участия страны в международном  разделении труда путем создания предприятия (юридического лица) на основе совместно внесённой собственности  участниками из разных стран, совместного  управления, совместного распределения  прибыли и рисков. Является формой совместного предпринимательства  в сфере международных экономических  отношений.

Создание совместного капитала означает определение партнерами на основе взаимного согласия общих  ценностей и целей совместного  предприятия, и тщательная разработка плана создания совместного дела является ключом к долгосрочному  совместному сотрудничеству. Неясные  ожидания, скрытый план действий и  недостаток поддержки руководства  являются некоторыми причинами, по которым  многие совместные предприятия, к огромному  удивлению, не выполняют намеченных в начале деятельности задач и  распускаются до достижения цели. Недавние исследования показывают, что от 25 до 50% совместных предприятий закрываются  в течение шести лет.

В чем же причина? Совместные предприятия - это действующая структура с  взаимозависимыми отношениями, разделением  контроля и управления, и именно поэтому они и сложны. И в  силу того, что партнеры действуют  независимо, всегда присутствует доля неуверенности в том, каким же будет будущее направление стратегии  каждого из них. Мне бы хотелось обсудить ряд важных моментов, на которые  должны обращать внимание менеджеры  при проведении переговоров по созданию совместных предприятий для того, чтобы быть уверенными в успешном и правильном начале совместного  дела.

Мы рассмотрим следующие шаги этого  процесса:

• определение стратегической цели;
• выработка общей цели;
• создание рабочих групп проекта;
• информирование о совместных намерениях;
• обязательная поддержка мажоритарных акционеров;
• разработка плана внедрения проекта;
• разработка стратегии выхода.

 

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

Слово “стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала” . Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты  высшим руководством. Прежде всего, стратегия  большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции  и других факторах.

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в  то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Бюджетирование

 

 

2.4.1. Сущность и функции бюджетирования

 

Бюджетирование представляет, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать  как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс  планирования, контроля, анализа и  корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством  которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе  планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей  производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе  управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной  стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных  оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод  планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки  оперативных решений, обеспечения  их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как  процесса важно выбрать объекты  бюджетирования. Это могут быть и  компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные  проекты, и т.п. Необходимо иметь  в виду, что бюджетирование - это  замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы  и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.²

Бюджетирование не без оснований  рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата  создания подобной системы выдвигается  необходимость выделения центров  ответственности.

Безусловно, центры ответственности  позволяют повысить ответственность  руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров  ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости  компании в целом, о ее способности  трансформации к требованиям  бизнеса. Другими словами, наведение  финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать  в качестве инструмента, механизма  в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров  ответственности должно согласовываться  с требованиями гибкости ведения  бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная  система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной  деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные  параметры ведения бизнеса, а  именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.³

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших  элемента:

• технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
• организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
• автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных  элементов (условий) может свести всю  работу по бюджетированию к нулю с  точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться  выше потенциальных преимуществ  от системы бюджетирования. Следует  иметь в виду, что лишь в единичных  российских компаниях налажен полноценный  управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую  полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение  эффективности управления и функционирования фирмы.⁴

Таким образом, одной из главных  функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов  и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

 

2.4.2. Виды бюджетов и их цели

 

Бюджетирование создает предпосылки  для роста эффективности использования  ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

• формулирование задач;
• расчет имеющихся ресурсов;
• переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
• координация и проверка компонентов;
• окончательное утверждение;
• распространение утвержденного бюджета.