Планирование предпринимательской деятельности на предприятии общественного питания: стратегическое, текущее, оперативное: содержание и

Исходной информацией для составления  сметы затрат является программа  продаж, т.е. объем и ассортимент  реализации, на основании которых  определяются план производственной деятельности предприятия. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения условий (как внешних, так и внутренних) производства. Эти сметы утверждаются руководителем  предприятия и предусматривают  согласование и координацию действий различных производственных структур.

В финансовом плане (см. табл. 4.3) смета затрат разрабатывается по элементам на основе данных: 
· о материальных затратах (топливо, энергия, запчасти) исходя из плановой потребности в материальных ресурсах и стоимости их приобретения (включая транспортно-заготовительные расходы); 
· о затратах на оплату труда, исходя из численности и средней заработной платы работников, и отчислений на социальные нужды; 
· об амортизации (износе) с учетом ввода основных средств и их выбытия; 
· прочих расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Смета прямых затрат производственного участка, цеха (табл. 4.6) разрабатывается на квартал, но ежемесячно уточняется.

 

 

 

Таблица 4.5

Смета прямых затрат производственного участка на …  квартал

Элементы затрат	1-й месяц		2-й месяц		3-й месяц		На квартал
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Материалы (изделия, конструкции, полуфабрикаты, энергоресурсы и  т.д.)	0.43	0.327	0.43	0.327	0.43	0.327	1.29	0.981
Заработная плата рабочих	0.935	0.653	0.935	0.653	0.935	0.653	2.805	1.959
Амортизация основных средств	0.332	0.196	0.332	0.196	0.332	0.196	0.996	0.588
Отчисление на социальные нужды	0.15	0.143	0.15	0.143	0.15	0.143	0.45	0.429
Прочие затраты	0.12	0.12	0.12	0.12	0.12	0.12	0.36	0.36
Итого прямые затраты	1.967	1.439	1.967	1.439	1.967	1.439	5.901	4.317

Логистические затраты - это совокупность затрат на управление движением материальных потоков по всей логистической системе – от поставщиков сырья, через производственное предприятие до конечного потребителя.

Для определения эффективности  логистической системы предприятия  проводится сравнение внутренних и  внешних затрат. Определяется, какие  виды деятельности выполняются лучше, чем у других производителей, сравнивается структура логистических затрат на данном предприятии и у его  конкурентов.

Логистические затраты классифицируют по следующим признакам:

1. По степени создания добавленной стоимости:

1. продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности;
2. затраты на поддержание логистического бизнеса – сами по себе создают ценности, но они являются необходимыми (на транспортировку, оформление заказов, ведение учета продукции);
3. убыточные затраты – затраты на работы, которые не могут дать результатов (на простой оборудования);
4. затраты на контроль – затраты на мероприятия, для предотвращения нежелательных результатов обслуживания потребителей.

2. По механизму отнесения на конкретный носитель:

1. прямые затраты – затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на конкретный носитель (продукт, группу изделий, заказ);
2. косвенные затраты – затраты, которые могут быть отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

3. По связи с объемом производства:

1. переменные затраты – затраты, зависящие от объема производства (на переналадку, размещение заказа, хранение или складирование запасов во времени);
2. постоянные затраты – затраты, не зависящие от изменения объема исполняемых заказов внутренних и внешних потребителей;
3. полные затраты – отнесенная на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) общая сумма затрат, как зависящих, так и не зависящих от объема исполняемых заказов;
4. частичные затраты – относимые на определенный объект части затрат, выделенные по определенным признакам. Эти затраты, как правило, зависят от объема выполняемых заказов;
5. фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов потребителей и равные объему потребленных ресурсов, умноженному на действующие цены на эти ресурсы;
6. нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на определенный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Эти затраты равны фактическому объему потребленных ресурсов, умноженному на их средние цены;
7. плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного логистического объекта и определенного периода при заданных программе обслуживания, объеме заказов потребителей и технологии. Эти затраты равны запланированному объему потребления ресурсов, умноженному на их плановые цены;
8. затраты упущенных возможностей – характеризуют упущенную выгоду. Она связана с тем, что ограниченный объем ресурсов может быть использован только определенным образом, что исключает применение другого возможного варианта, обеспечивающего получение прибыли;
9. трансакционные затраты – затраты, связанные с оформлением закупок.

 

 

Сметы затрат, как прямых, так и  косвенных, могут разрабатываться  на основе анализа фактических затрат за прошлый период. При этом фактические  показатели прошлого периода освобождаются  от различных потерь.

Смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) выражает ее себестоимость. Расчет себестоимости продукции (работ, услуг), как будет показано на рис.4.3, должен проводиться исходя из планируемой  номенклатуры и калькуляции себестоимости  единицы продукции, а калькуляции  разрабатываются по статьям затрат с учетом их деления на переменные и постоянные. Классификация затрат в разрезе статей калькуляции  разрабатывается малым предприятием самостоятельно с учетом специфики  производства, поставок сырья, материалов, используемых производственных фондов.

Форма планового расчета затрат на производство продукции (работ, услуг) предполагает два варианта расчета  затрат: 

·     расчет суммы прямых затрат предпринимательских единиц и накладных расходов без их распределения между предпринимательскими единицами;

·     распределение накладных расходов между предпринимательскими единицами и определение полных затрат предпринимательских единиц.

Общая сумма затрат по первому варианту определяется в том случае, если калькуляция себестоимости единицы  продукции предпринимательской  единицы выполняется не в размере  их полных затрат, а только по прямым затратам. Накладные расходы распределяются между предпринимательскими единицами  пропорционально прямым затратам один раз в квартал и используются для калькуляции себестоимости (полных затрат) единицы продукции. Такие  калькуляции могут осуществляться с разной периодичностью: ежемесячно, ежеквартально, в конце отчетного  года и по мере необходимости.

Планирование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) может осуществляться по сокращенной  номенклатуре показателей.

Исчисление себестоимости только по прямым переменным затратам снижает  трудоемкость расчетов и сокращает  сроки их выполнения, что очень  важно, например, для малых предприятий  и может служить обоснованием цены продукции, а также обеспечивает выбор наиболее эффективных работ (см.рис.4.3).

В условиях рыночных отношений планирование себестоимости единицы продукции (работ, услуг) осуществляется на основе двух подходов: 
· на основе затрат, исходя из условий производства; 
· на основе рыночной цены товара, исходя из возможностей реализации.

Плановые расчеты себестоимости  продукции (работ, услуг) служат основой  определения прибыли. Общая прибыль  предприятия слагается из финансового  результата от производства и реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации (например, реализация на сторону основных средств и  иного имущества организации), а  также доходов от внереализационных  операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Планирование прибыли от производства и реализации продукции (работ, услуг) возможно:

·     методом прямого счета, когда прибыль определяется как разница между доходом (выручкой) от реализации продукции и ее себестоимостью;

·     укрупненным или нормативным методом, когда от реализации определяется умножением себестоимости реализуемой продукции на плановый норматив рентабельности (к себестоимости) или умножением объема реализации продукции на коэффициент прибыли (к объему реализации). 

Такие расчеты могут производиться  по отдельным видам продукции (работ, услуг), их группам или по всей продукции.

Общая прибыль предприятия рассматривается  как сумма прибыли от производства и реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и внереализационных  доходов и расходов и является обобщающей характеристикой деятельности предприятия, выражая ее финансовый результат.

В заключение уместно уточнить цели составления смет: 
· помощь в планировании ежегодных операций; 
· координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования; 
· доведение планов до руководителей различных центров ответственности; 
· стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации; 
· управление производством; 
· оценка эффективности работы руководителей.

Остановимся на последних двух целях. Составление сметы требует ежемесячного сравнения фактических данных с  запланированными с целью определения причин, вызывающих отклонения. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции менеджера, он может принять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем. Однако отклонения могут проявляться в результате того, что смета с самого начала была нереальной или реальные условия сметного года отличались от прогнозируемых; в этом случае смета на оставшуюся часть года становится недействительной.

Таким образом, неотъемлемой частью планирования, безусловно, можно назвать прогнозирование. Планирование и прогнозирование  – это важнейшие и дополняющие  друг друга функции управления. Плановые расчеты подкрепляются прогнозированием, т.е. научным предвидением будущего.

В течение сметного года менеджер должен периодически оценивать фактические  результаты и пересматривать планы  предприятия на будущее. При изменений реальных условий по сравнению с ожидавшимися смета должна быть уточнена. Пересмотренная смета будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; это - непрерывный и динамичный процесс.

Смета помогает менеджеру управлять  затратами на предприятии и контролировать их в том центре возникновения  затрат, за который они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может  установить, какие расходы не соответствуют  плановым и применить систему  управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно  отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. Определив причины неэффективности, следует принять соответствующие контрольные меры для исправления ситуации.

Работа менеджера может оцениваться  его успехами в исполнении смет. Некоторые предприятия устанавливают  своим сотрудникам вознаграждения в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в смете, или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от степени  исполнения смет. Смета затрат, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо менеджеры исполняют свои обязанности по реализации поставленных задач.

Глава 2. Виды планирования предпринимательской  деятельности  
2.1. Текущее планирование

 Роль текущего планирования  на предприятии Прежде чем начать какое-либо дело, необходимо тщательно про-думать, что именно, какими способами, к какому сроку и с помощью каких средств можно и нужно это сделать. В противном случае намерения могут оказаться неисполненными. Отсюда следует, что основополагающей стадией управления любым видом деятельности является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к данной стадии можно отнести такую функцию управления, как планирование. Конечным результатом этого процесса является построение идеальной модели хода производства, направленной на достижение главной цели пред приятия. В России при переходе к рыночным отношениям планирование оказалось практически забытым. Это произошло из-за поверхностного восприятия рыночной экономики, непонимания возникших с ее утверждением проблем и путей их решения, игнорирования богатого отечественного опыта и национальных экономических традиций. В советской экономике, безусловно, существовало много перегибов. Это прежде всего влияние государства на процесс планирования работы предприятия, излишняя централизованность, директивность, отрыв планирования от реальных требований рынка и т. д. Но вместе с тем имелось и немало ценного, например опыт прогнозирования социально-экономических процессов, научного нормирования использования ресурсов, внутрифирменного планирования. Отечественный и зарубежный опыт показал, что недооценка роли планирования предпринимательской деятельности в рыночных условиях или сведение его к минимуму ведет к большим экономическим потерям и в конечном счете — к банкротству предприятия. Чтобы этого избежать, необходимо проводить грамотную экономическую политику, основанную на эффективном использовании дан-ной управленческой функции. В условиях рыночных отношений планирование остается одним из важнейших факторов организации эффективной работы пред-приятия. Оно охватывает все основные сферы производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные