Банковское дело

Проводимые реорганизационные мероприятия должны также содействовать улучшению процесса принятия решений.

Таким образом, организационная структура банка может и должна меняться в силу развития банка, изменения сферы деятельности, смены приоритетов, развития новых продуктов и услуг. Любые реорганизационные мероприятия должны быть направлены на совершенствование деятельности банка, опираться на анализ его сильных и слабых сторон, соответствовать изменениям внешней среды.

3.4. Проблемы организации управления деятельностью подразделений банка

Задача банка состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений. Для этого банк должен: определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи.

На первый взгляд кажется, что задача подразделения определяется целями банка как предприятия. В общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией»). Однако, по мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией предприятия. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. Однако это не меняет соподчиненности задач структурной организации и стратегии развития банка. В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и решает текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской деятельности, направленной на решение общей цели банка как предприятия.

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:

• деловые цели, когда устанавливается абсолютные объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;
• ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;
• выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения. [2; 56 c]

Координация достигается не только посредством установления полномочий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную коммуникацию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную коммуникацию (совместные заседания, совещания), независимую коммуникацию (информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач). [2; 56 – 57 c]

Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проделать значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.

Первый этап связан с выявлением  и изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаще всего проблема выявляется  уже на стадии анализа сильных и слабых сторон банковской деятельности, в последующем её выявлению способствуют:

• систематический контроль за организацией труда и выполнением профессиональных обязанностей персонала;
• индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;
• регулярные опросы сотрудников;
• организация в банке рационализаторской работы;
• стимулирование коллективного изучения проблемы;
• изучение опыта работы в других банках, сравнительная оценка сложившейся организации с работой других кредитных институтов;
• всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитическими группами.

На втором этапе определяется план действий по решению проблемы. Намерения решить проблему должны быть подкреплены заинтересованностью других управленческих структур как по существу, так и в плане последовательности мероприятий.

Третий этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение проблемы. Если на первых двух этапах как бы воспроизводится в общем виде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимости её решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более полно, проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план действий становится конкретным.

Четвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обусловивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных вопросов, определить последовательность в решении конкретных задач и достижении обозначаемых целей.

Пятый этап охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит генерирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эффективно решить общую задачу совершенствования деятельности управленческой структуры.  Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов решения. Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации – наиболее ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь зависит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы. [2; 57 c] 

Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вариантов. На основе последовательной проработки проблемы реорганизации деятельности на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформулировать основополагающие принципы и правила организации, получить согласие тех лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение. Здесь важно также определить властные полномочия каждого участника новой структуры управления, обеспечить координацию, взаимодействие между ними, сформировать штатное расписание, определить обязанности, правила отношений между сотрудниками банка. Существенно также и определение диапазона руководства – количество должностей, подчиненных одной властной инстанции.  Конечно, величина иерархичных единиц устанавливается в каждом отдельном случае индивидуально, однако существуют определенные индикаторы, которые отражают построение модели управления. На число должностей, подчиненных одной инстанции, оказывают влияние:

• величина банка или его подразделения (головного офиса, филиала, представительства и т.д.), определяемая численностью его сотрудников;
• степень делегирования компетенций (при большем делегировании полномочий нагрузка на высшие эшелоны власти банка уменьшается);
• квалификация и опыт имеющихся в банке управляющих высшего и среднего звена (при отсутствии достаточно квалифицированных руководителей повышенная административная нагрузка падает на ограниченное число опытных сотрудников кредитной организации);
• субъективное желание руководителей подчинить себе работу сотрудников (обычно руководство по всем участкам работы, излишняя централизация приводят к мелочной опеке, нехватке времени и энергии руководителей на осмысление стратегических направлений развития банка как предприятия). [2; 57 – 58 c]

На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта (построение новой организационной структуры, внедрение модифицированных правил ведения работ и др.). Не исключено, что, несмотря на серьезность всей предшествующей работы, в ходе проекта могут быть допущены ошибки (сами правила окажутся небесспорными, согласованность в их реализации может быть нарушена; перераспределение обязанностей персонала окажется ошибочным, не исключено, наконец, что в результате анализа проблем будет неверно сделана оценка явления, ошибочно будет поставлен диагноз и т.п.). Словом, в процессе внедрения проекта совершенно обязательными станут корректирующие мероприятия, его совершенствование, уточнение введенных правил.

Основными инструментами решения задачи являются: разделение совокупной задачи на составные части; право отдавать распоряжения; воздействие и право выносить решение; информация. [2; 58 c]

Разделение совокупной задачи на составные части приводит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются количественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающееся наиболее простым, предполагает деление задачи внутри каждого этапа и называется горизонтальным. В этом случае каждый, кто выполняет задачу, обрабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду операции на данном уровне). Наиболее важным считается качественное разделение задачи. Качественное разделение предусматривает сортировку задачи от одного этапа к другому; такое разделение получило название «вертикальное». При вертикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителей задачи на определенной деятельности, что требует специальных знаний, использования специальных методов. Специализация приводит  к сокращению издержек банка, однако таит в себе опасность растущей монотонности и в силу снижающейся мотивации способна превратить низкие издержки в свою противоположность. Вертикальное распределение труда, специализация чаще всего применяется предприятиями с высокоразвитым, инновационным производством. Для кредитных институтов с традиционно ограниченной продуктивностью услуг вертикальное, специализированное распределение труда нетипично. [2; 58 – 59 c]

Инструментом решения поставленной задачи является также право отдавать распоряжения. Этим правом обладает руководитель, который обязан при помощи своего влияния и ответственности обеспечить достижение деловых целей. Распоряжение устанавливает, кто будет заниматься проблемой и как её следует решать. Чтобы отдать такое распоряжение, руководитель должен обладать особыми профессиональными и личными качествами.

Распоряжения подчиненному могут отдаваться как единственным руководителем (однолинейная система), так и несколькими (многолинейная система). В однолинейной системе сотрудник подразделения отвечает за свои действия исключительно перед своим руководителем. Несмотря на преимущества жесткой иерархии в этой модели, она содержит и существенные недостатки: длительность принятия решений, большая загруженность руководителя и недостаточная его специализация в решаемых проблемах могут привести к трудностям. [2; 59 c]

В многолинейной системе сотрудник подчиняется не одному, а нескольким руководителям. Многопрофильная зависимость ведет к высокой профессиональной компетенции в распорядительной системе. Каждый работник напрямую связан с руководителем, компетентным в решении соответствующей задачи. Недостаток здесь видится в некоторой неясности компетентности и ответственности, что может порождать определенные конфликты. Многое зависит от выбора модели построения организационных структур банка и количества подчиненных сотрудников.

Среди инструментов решения поставленной задачи выделяется также право выносить решение. Это право может быть двух видов: в виде участия и в виде делегирования полномочий. Участие отражает деятельность нижестоящих уровней в процессе принятия решений на вышестоящих уровнях. Нижестоящий сотрудник может выслушать принятое решение, принять его к сведению, а может не согласиться с ним (право вето). Делегирование характеризует деятельность вышестоящих звеньев; оно предусматривает передачу полномочий принятия решений подчиненным инстанциям. Масштаб делегирования зависит от существа задач и квалификации сотрудников. Сильная сторона усиленного делегирования состоит в разгрузке управленческого уровня и, как правило, в лучшем решении, поскольку нижние уровни наиболее близки к этим проблемам. Опасность масштабного делегирования состоит в ограничении наблюдения за работой банка на нижних уровнях, а также в осложнении контроля за работой подчиненных.

Делегирование и участие непосредственно друг и другом не связаны, поэтому возможны высокая доля делегирования и малая доля участия, и наоборот.

Права и обязанности отдельных подразделений банка и его сотрудников при решении поставленной задачи имеют существенное значение. Через них оказывается влияние на создание организации банка. Важно, однако, не только правильно выстроить систему организации банковской деятельности, но и развивать её. Эту задачу выполняет стандартизация, с помощью которой делается попытка заменить отдельные случайные правила общими, чтобы тем самым обеспечить согласованность в выполнении поставленных задач, в том числе по возможности за счет небольших расходов по координации.

Стандартизация как форма управления может касаться как самих видов деятельность, так и прогнозирования, планирования и контроля. При этом важно также использовать некоторые ограничения действий, единую документацию руководствоваться единой культурой предпринимательства.

Стандартизация процессов – наиболее важная и распространенная форма управления. Если этапы процесса имеют один-единственный код решения поставленной задачи, то используется подвижная программа. Задачи, подверженные частым изменениям или не позволяющие точно определить этапы решения, стандартизируются посредством установления условных ограничений и прогнозирования общих шагов деятельности. [2; 60 c]

Другая возможность для стандартизации выражается в прогнозировании результатов. Такая практика, называемая объективным менеджментом, прогнозирует результат деятельности и упрощает тем самым планирование для нижестоящих субъектов. [2; 60 – 61 c]