Банковское дело

Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев – функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком. [2; 47 c]

Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая сфера). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При её  внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении  сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность  с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)». [2; 48 c]

Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры управления призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников  и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к единообразному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решений; решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно - ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятий и группы консультирования частных клиентов. [2; 49 c]

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа. [2; 49 – 50 c]

Однако групповые организационные структуры нередко нарушают принципы отношений  подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придает все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

В целом рассмотрение моделей  организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.

Не существует единой оптимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организации.

Нельзя сказать, что структура подразделений банка радикально меняется в зависимости от его вида: банк остается банком, и его общая структура остается неизменной. Тем не менее характер, направление деятельности кредитной организации неизбежно внесет в структуру аппарата управления свои особые черты. [2; 50 c]

Та или иная организационная структура банка зависит также от определенных нормативных требований. Известно, что органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют  представления ряда документов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, определяемое характером деятельности нового кредитного института. Согласно правовым нормам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банковского надзора  о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в части изменений в сфере деятельности, капитала или внутренней организации. При создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом его правовая форма (акционерная, кооперативная и т.д.), какие структурные подразделения (управления, отделы, сектора) должны быть образованы. [2; 51 c]

В зарубежной и отечественной практике наиболее распространенными являются линейные и матричные модели организационных структур банков. Выбор модели зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, особенностей организации, действующих нормативных требований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Проблема изменения организационной структуры банка

 

Создание соответствующей системы организации банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его санации, слияния или поглощения. [2; 51 c]

Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затрагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения. Это означает, что реорганизация при всей необходимости  и полезности для банка не может не порождать  определенных проблем, связанных с расходами, затратами времени для создания и отработки нового механизма управления. Реорганизация не может проводится  повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административном механизме), реорганизационные меры не должны следовать одни за другими.

Реорганизация управления должна базироваться  на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка. Противопоставление менеджмента и стратегии здесь неуместно; успех приходит только в сочетании того и другого. [2; 52 c]

Стратегия банка и банковский менеджмент по воплощению этой стратегии – это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и весьма творческая работа, разработка и реализация идей, которые в перспективе определяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этом может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегическая поведение банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по их достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кредитной организации.

Без формулировки стратегии банка (определения философии деятельности) построение структуры органов управления банком, организация в нем труда сотрудников  представляются крайне затруднительными. Без решения общих вопросов исполнители повседневно будут сталкиваться с решением частных проблем. На практике это может приводить к каждодневной перестройке аппарата управления, отвлекать руководство банка и его сотрудников от выполнения ими своих основных профессиональных обязанностей.

Предполагаемая реорганизация банка или составление стратегии его развития разрабатывается на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и слабых сторон банка. Подобный анализ обращен к основным объектам деятельности: планированию, управленческому контролю, учету, контроллингу, маркетингу, управлению персоналом.

В процессе анализа выявляется эффективность распределения полномочий, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Анализ сильных и слабых сторон банка позволяет также  оценить, насколько оптимален размер банка, в какой мере его правовая форма  содействует успеху деятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, представительств, работающих клиентских залов, банкоматов и т.п.). [2; 53 c]

Анализ сильных и слабых сторон, в международной практике получивший название SWOT–анализ, сочетается с определением шансов и рисков банка, что предполагает анализ внешней среды. На основе оценок важно определить, где у банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких регионах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на денежном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях, благодаря своим сильным сторонам, он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосрочной перспективе могут ослабнуть. Напротив, с учетом своих слабых сторон банк должен четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности, где стратегия часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто требуются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В соответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязвимые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность, которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокращения, что следует конкретно предпринять при переходе к стратегии выживания вследствие кризисных позиций. [2; 53 – 54 c]  

В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля  по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20 %. При средней и высокой  привлекательности эта разница соответственно составляет 20 – 40 % и более 40 %.

В целом при анализе   сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:

• перечень продуктов и услуг;
• географию своей деятельности;
• долю продажи своего продукта на рынке;
• цели в получении и распределении прибыли;
• принципы достижения плановых целей;
• позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами;
• основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности;
• позицию по отношению к общественным целям и задачам;
• основы кадровой политики;
• способы определения сотрудничества в банке в  достижении целей. [2; 54 c]

При внедрении нового варианта организационной структуры  банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением.  Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка  круга компетентных лиц и соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке – на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, и что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чет индивидуальные, и что принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально. [2; 54 – 55 c]

 Перед окончательным внедрением  та или иная организационная  модель подлежит коррекции. В  процессе проведения реорганизации  банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.

При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые (уже существующие) уставы, приказы, распоряжения.

Проведение реорганизации предполагает всесторонний контроль за  эффективностью создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), так и инструменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты по отдельным статьям расходов. Особым объектом контроля выступает также процесс управления (принятие решений).

В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены результаты реструктуризации, проанализированы последствия реорганизационных мероприятий. В равной степени это относится к контролю в области учета. Работа бухгалтерии, ведение операционных счетов, анализ хозяйственной деятельности, постановка банковской статистики должны сигнализировать о результатах структурных изменений в деятельности банка. [2; 55 c]

Изменения в структуре управления, безусловно, касаются и штата сотрудников. Важно при этом определить, как изменилась численность аппарата управления в результате изменения в организационных структурных подразделениях. Известно, что расходы на оплату труда персонала банка зачастую составляют порядка 70 % всех издержек производства, в связи с чем эффективность реорганизационных мероприятий приобретает повышенное значение. [2; 55 – 56 c]