Банковский маркетинг

 

1.  Традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация.

 

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений  и определение способа взаимоотношений  между ними. Основными блоками  таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система  отделов.

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная, или функциональная, организация (рис. 1). Для нее было характерно существование трех типов  отделов, отличающихся друг от друга  характером выполняемых задач:

• центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные;
• вспомогательные отделы, осуществляющие внутрибанковские управление и учет;
• коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг.

Какие создавать  отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной  и ассортиментом оказываемых  услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и  вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному  принципу — в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и  сбыт определенной группы услуг. Это  и неудивительно, ведь такой тип  организации возник в условиях, когда  подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы  производства услуг имели для  банков безусловный приоритет над вопросами сбыта.

Банковская  организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий  уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающий технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя.Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, неспособных удовлетворить запросы клиентов.

На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.

Маркетинг-ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации:

- организация по группам услуг;

- организация по группам клиентов;

- матричная организация;

- дивизиональная организация.

Организация по группам услуг. Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров).

В зависимости  от характера решения этой проблемы различают две интерпретации  организации по группам услуг  — функциональную и интегративную.

Согласно  функциональной интерпретации (рис. 2), менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он имеет  право отдачи распоряжений и не несет  персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно  интегративной интерпретации (рис. 3), менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений  и отдачи распоряжений, а также  несет ответственность за их осуществление.

Рисунок 3 —  Интегративная организация по группам  услуг.

Кредитный отдел

Руководство

Менеджер группы услуг (1)

Менеджер группы услуг (3)

Менеджер группы услуг (2)

Менеджер группы услуг (4)

Коммерческие отделы

Правление

Центральные и вспомогательные  отделы

Преимуществом организации по группам услуг  является концентрация усилий каждого  менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам функциональной организации  относятся отрицательные эффекты  предметной специализации, а в интегративной  интерпретации — возможность  пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку  услуги современных универсальных  банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны .

Организация по группам клиентов. Основной отличительной  чертой организации по группам клиентов (рис. 4) является то, что организационная  структура банка строится не в  соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой  банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д.

 

Коммерческие  отделы

Деловая сфера  «Крупные фирмы, способные к эмиссии  акций»

Деловая сфера  «Средние и мелкие предприятия»

Деловая сфера  «Частные клиенты / Индивидуализированные услуги»

Деловая сфера  «Частные клиенты / Услуги массового  ассортимента»

К

Р

В

П

К

Р

В

П

К

Р

В

П

К

Р

В

П

Правление

Центральные и вспомогательные  отделы

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 —  Организация по группам клиентов: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам; П — прочие услуги.

Ключевая  проблема такой организации заключается  в определении оптимального размера  целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это  привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное  обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые  услуги. Руководство за деятельностью  отделов осуществляют менеджеры  групп клиентов, функции которых  корреспондируют с функциями  менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. При  этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками  данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего, к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел  имеет право самостоятельно совершать  кредитные сделки и должен сам  заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности банка в целом.

Матричная организация. В матричной организации комбинируются  друг с другом два критерия построения организационной структуры —  экономические функции управления и группы услуг (рис. 5). Наряду с функциональными  отделами, в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры  обладают полномочиями принятия решений  в рамках «своей» группы услуг  и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых  оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Основным  преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников. К недостаткам относится опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. С точки зрения маркетингового подхода, эти подразделения необходимо преобразовывать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами — контактерами (рис. 7), способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение.

 

Правление

Центральные и вспомогательные отделы

Частичный банк «Широкая частная клиентура»

Частичный банк «Состоятельная частная клиентура»

Частичный банк «Предприятия»

К

В

Р

Контактер

Клиент

К

В

Р

Контактер

Клиент

К

В

Р

Контактер

Клиент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 —  Дивизиональная организация с централизованными контактными подразделениями: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам

Очевидным преимуществом  этой организационной структуры  является комплексность облуживания  клиентуры. В то же время, сложность  состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе, выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов [].

Таким образом, в результате усиления конкуренции  банковская организационная структура  претерпела серьезную перестройку, выражающуюся во внедрении маркетинговой  философии в деятельность всех банковских подразделений.

Какой бы тип  организационной структуры не использовал  банк, он должен отвечать ряду требований эффективного руководства: оптимальное  соотношение между централизацией и децентрализацией, разумное число  уровней управления, делегирование полномочий и ответственности за результаты деятельности, соответствие типа оргструктуры стратегии предприятия; четкое распределение обязанностей между подразделениями; эффективность реализации основных функций управления; оптимальность управления рисками, активами, пассивами, инвестициями, отдельными операциями; соответствие потребностям банка и целого сегмента рынка; четкое разграничение отраслей деятельности и стратегических зон хозяйствования. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность надежной коммуникации с собственными работниками, учредителями, государственными органами и регулирующими структурами, поставщиками, клиентами, контактными аудиториями и т.д.

 

2.  Служба маркетинга и контроллинга в банке.

 

Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского «Дрезднер Банка», организационно состоявший из четырех референтов. Референт I занимался анализом и контролем рынка, референт II имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт III — со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта IV находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и т.д. В основе построения структуры отдела лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты I и IV носили чисто функциональный характер, а референты II и III по своим задачам играли роль «продукт-менеджеров», но при принятии крупных предпринимательских решений, обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время, в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга, в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении «Дрезднер Банка» во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу [14, с. 664].

В настоящее  время, все большее число практиков  понимает необходимость создания маркетинговых  служб. Выбор структуры маркетинговой  службы зависит от специфики деятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонности экономических  связей банка и других факторов. Так, в практике банков могут быть использованы следующие типы организации  маркетинговой деятельности:

• функции отдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическому принципу, т.е. обслуживаются отдельные географические обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы);
• рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент);
• товарный принцип, который обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные бумаги);
• матричная система организации маркетинга, основанная на специализации как по видам банковских услуг, так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации.