Банковский маркетинг

Основная особенность  банковского маркетинга заключается  в специфике самого продукта - услуге или операции, совершенной банком: переводные счета, специальные чековые  счета депозиты, займы, кредиты и  т.д.

Маркетинговая деятельность имеет и другие особенности:

- осуществляется на рынке  денежных ресурсов и обеспечивает  получение прибыли на основе  ускорения денежного оборота;

- направлена на удовлетворение потребностей и запросов клиентов (предприятий и организаций) в услугах по осуществлению ими денежных вкладов и получению необходимых кредитов;

- связана с получением доходов в виде процентных ставок за предоставляемые услуги.

Все это обусловливает  необходимость комплексного развития банковского маркетинга — пока еще  новой области маркетинговой  деятельности в России. И здесь  потребуется детальная разработка программы поведения банка на финансовом рынке, в том числе  определение своей ниши для реализации банковского продукта — услуг  на основе сотрудничества либо конкуренции  с другими банками.

Анализ рынка преследует цель изучить такие внешние факторы, как фазы делового цикла, экономическая  конъюнктура, правительственные меры, а также внутренние — требования рынка к продукту, его фирменную  структуру, формы и методы, применяемые  активными участниками, рыночную сегментацию, характеристика клиентов и их мотивация  при покупке того или иного  продукта.

Сегментация рынка может  быть проведена с использованием товарного (продуктового) или потребительского (клиентурного) признаков. Например, по продукту выделяются сегменты по кредитным, операционным, инвестиционным и другим услугам, а по потребительским — юридические и физические лица, предприятия, банки, правительственные учреждения и т.д. В настоящее время особое внимание уделяется анализу клиентов, в частности деятельности предприятий и фирм, а также демографическим и мотивационным характеристикам слоев населения, пользующихся услугами банков.

На основе анализа рынка  у банка появляется возможность  ответить на вопрос о том, сможет ли он успешно, с прибылью реализовать  свой товар или услугу. Таким образом, изучение рынка не является самоцелью, это реальный способ получить информацию для принятия эффективных управленческих решений.

 

 

А.Д. Чандлер в начале 60-х гг. ХХ в. первым ввел понятие стратегии как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

В современной  же литературе можно встретить следующие  определения:

  - совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

  - ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

  - путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

  - искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости .

В большинстве  приведенных определений основной фокус сделан на понятии конкурентного  преимущества, конкурентоспособности. Можно определить стратегию банка  как программу действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых  рынках. Стратегия должна отражать количественные цели развития банка  и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для  повышения его конкурентоспособности.

Как видно  из определений, к категории стратегии  тесно примыкает категория конкурентоспособности, под которой понимается свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Конкурентоспособный банк — это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом, эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность, как свойство конкурентной организации, требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров.

Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности  в долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка. Для того чтобы  успешно ориентироваться среди  стратегических альтернатив, современной  экономической наукой и практикой  разработан целый ряд подходов к  классификации типов стратегий. Маркетинговая стратегия может  быть направлена на прирост прибыльных клиентов, рост доли банка по определенным продуктам или разработку новых.

Кроме того, стратегия может рассматриваться  как определенный уровень системы  целей компании. Чаще всего рассматривают  пирамиду целей, состоящую из следующих  уровней.

- Предпринимательская философия, которая определяется как совокупность критериев, определяющих систему ценностей предприятия.

- Корпоративная миссия, которая определяется кругом удовлетворяемых потребителей, совокупностью потребителей, выпускаемой продукцией, конкурентными преимуществами.

- Стратегические цели, которые обладают временной ограниченностью, рассчитаны хотя и на длительный, но все же обозримый период времени. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

- Тактические цели, учитывающие текущую конкурентную ситуацию и точно определяющие желаемые рубежи.

Банковский  маркетинг является составной частью менеджмента банка, поэтому, в первую очередь, связан со стратегией развития. Суть стратегического маркетинга выражается в такой политике банка, когда  разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных  маркетинговых исследований. Маркетинг  в тактическом плане определяет, как работать с потребителем банковских продуктов, как правильно оценить  конкурентов на рынке банковских продуктов — их силу и слабость, как выбрать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить  сферу своего влияния. Управление банком может быть эффективным, если детально знать, какие запросы предъявляют  потребители к продукту, какие  характеристики банковской услуги интересны  потребителю, а какие, наоборот, вызывают отрицательные эмоции. Маркетинговая  стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, как таковой, а на реальные потребности  клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.

Определив стратегию  как программу действий, ориентированных  на достижение долгосрочных целей банка, вернемся к категории банковского  продукта как специфической услуги, реализуемой банком в качестве результата своей деятельности. Так как банковскую продуктовую стратегию можно определить как программу действий по внедрению и реализации банковского продукта, существует большая взаимозависимость между общей и продуктовой стратегиями развития коммерческого банка. Разработано немало подходов к классификации продуктовых стратегий. Остановимся на наиболее известных их них.

При принятии стратегических решений, лежащих в  основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться  ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

 

Таблица 1 —  Матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования с акцентом на снижение издержек	Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию

 

В данной модели автор выделил три вида типовых  стратегий, направленных на повышение  конкурентоспособности:

• стратегия лидерства в снижении издержек;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства  в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда  банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и  ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди  крупных банков, реализующих эффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ.

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той  или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству  оценены большим количеством  покупателей. Эта стратегия создает  дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», выступивший пионером развития потребительского кредитования в России.

Стратегия фокусирования  предполагает, что банк сосредотачивает  свое внимание на узком рынке или  рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде услуг, на определенном регионе). Стратегия  целесообразна, когда выбранный  банком сегмент рынка не интересен  для конкурентов (например, в силу специфики обслуживания или высокого риска), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. В качестве примера могут выступать  банки-участники ФПГ. Если первые две  стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальными банками, то эта стратегия приемлема для  специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка  с ориентацией на оказание услуг  населению, "карманного" банка  крупного объединения или "элитарного" частного банка.

По Портеру, процесс формирования стратегий  заключается в позиционировании компании, т.е. в выборе одной из трех конкурентных стратегий. Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическом менеджменте, в  соответствии с которой стратегия  рассматривается как позиция  на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем.

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие провыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии.

Интересная  классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

- стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов, например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;

- стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов, например, Русский банкирский дом;

- стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков.

Существуют  различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:

• проникновение на рынок;
• развитие рынка;
• разработка товара;
• диверсификация.

 

Таблица 2 —  Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Стратегия проникновения  на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся  рынок и предлагает на нем тот  же самый продукт (услугу), что и  конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь  создаваемых банков на уже занятые  рынки, а во-вторых, в связи с  постепенным освоением существующими  банками видов операций, которые  для них являются новыми, но уже  имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна  в том случае, когда целевой  рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии:

1) увеличение  существующих масштабов использования  продукта;