Формування стратегії розвитку та використання управлінського персоналу на підприємстві:компетентнісний підхід

:• «компетенції -цеповедінка, діїістратегії, які підтримують високі стандарти роботи» [6, с. 112];

• «компетенції являють  собою набір моделей поведінки, які працівник повинен використовувати в рамках своєї посади, щоб компетентно виконувати свої завдання і функції» [3, с. 12];

• «компетенція - це основна  характеристика людини, яка може бути мотивом, рисою характеру, навиком, поданням про самого себе, соціальною роллю або сукупністю знань» [3, с. 12];

• «компетенція – сукупність активно використовуваних знань, умінь, навичок, а також професійно важливих якостей особистості, необхідна працівнику для ефективного виконання певної роботи» [7, ​​с. 20].

Незважаючи на різноманіття визначень компетенції, загально прийнятою є думка, згідно з яким компетенція описує стандарт поведінки, який об'єднує знання, навички та особисті якості людини і визначає ефективність роботи.

Взагалі компетентність визначається як загальна здатність керівника встановлювати зв'язок між знаннями та досвідом і ситуацією на основі знань, цінностей, схильностей та виражається в здатності людини виконувати свої обов’язки якісно. Компетенція є системним набором якостей: знань, умінь,навичок, мотивів, установок, що сприяють успішному рішенню визначених задач, наведених за допомогою поведінкових прикладів, з метою визначення факторів, що важко піддаються вимірюванню: навички, мотиви і властивості.

Розробка комплексної  системи компетенцій керівника  передбачає об’єднання всього набору якостей в певні групи, що формують області компетенцій – набір якостей визначеної сфери. Враховуючи різноплановість компетенцій керівника, в рамках системи компетенцій можна виділити дві підсистеми: підсистему якісних компетенцій і функціональних. Якісні види компетенцій являють собою характеристику професійного рівня керівника, а також наявність і ступінь використання особистісних даних. Підсистема якісних компетенцій містить у собі області професійних й особистісних компетенції. При цьому професійні компетенції являють собою сукупність знань, умінь і навичок, необхідних для виконання професійних функцій і ефективного рішення визначеного класу професійних задач. Характеристикою особистісних компетенцій є якості, що характеризують керівника як особистість. Друга підсистема об’єднує функціональні компетенції керівника і характеризує вміння виконувати функціональні обов’язки. Дана підсистема поєднує управлінські й організаційно-комунікативні компетенції. Управлінські компетенції являють собою здібності й особистісні якості, що складають сукупність умінь і навичок, які необхідні керівникам для ефективного управління персоналом. Організаційно-комунікативні компетенції являють собою ділові й особистісні якості, необхідні при взаємодії керованого підрозділу з внутрішнім і зовнішнім середовищем. В загальному вигляді пропоновану систему компетенцій керівника наведено на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наявність системи компетенцій  надає можливість оцінювати як діючих керівників так і потенційних претендентів на відповідність вимогам, що пред’являються до кандидатури на відповідну посаду. Разом з тим, механізм визначення відповідності особистих компетенцій керівника вимагає формування набору ключових компетенцій для даної посади, під якими слід розуміти компетенції, що є найбільш важливими для підприємства у конкретний час.

Рівень підготовки управлінських  кадрів на більшості підприємств  не відповідає сучасним вимогам, оскільки недостатньо уваги приділено  питанням професійного розвитку керівного  складу (це здебільшого стосується керівників середньої і низової  ланки). Внаслідок цього часто не вистачає знань в галузі стратегічного управління, психології, права та фінансів. Це, своєю чергою, негативно позначається на прийнятті управлінських рішень, що вимагає від управлінця високої кваліфікації, відповідного рівня знань та емоційної зрілості, яка проявляється у вмінні діяти у складних та стресових ситуаціях. Для ефективного використання потенціалу управлінського персоналу виробничим підприємствам необхідно розробити та запровадити систему безперервного моніторингу за їх діяльністю [12].

Сьогодні вітчизняні підприємства намагаються копіювати європейські  методи оцінювання персоналу. Проте варто врахувати, що не завжди позитивну практику високорозвинених країн світу можна успішно спроектувати у вітчизняному економічному просторі, оскільки методи, невдало адаптовані під українську дійсність [13], здебільшого призводять до провалу нововведень на підприємствах (інколи ще й на початкових етапах впровадження певного проекту).

Наприклад, у США та інших  країнах світу достатньо популярною є система оцінювання якісного складу персоналу «за заслугами». Особливістю такої системи оцінювання є порівняння працівників підприємства з особами, вибраними за еталони. Крім того, працівників попарно порів-нюють одного з одним, враховуючи їх цінність для підприємства. Наприкінці оцінювання праців-ників ранжують від найкращого до найгіршого. Запроваджуючи таку методику на вітчизняних підприємствах, слід врахувати можливі ризики застосування такої системи оцінювання, щоб вонане зазнала краху вже на початковому етапі впровадження. Зокрема, можливий саботаж окремих співробітників [13], оскільки більшість людей неадекватно сприймають критику, не люблять, коли їх порівнюють з іншими, що також знизить результативність їх праці.

Оцінювання персоналу  доцільно вести за такими етапами:

1. Попереднє планування оцінювання. На цьому етапі визначають мету такого оцінювання, формують цілі та завдання оцінювання, встановлюють об’єкт оцінювання, визначають напрями, методи, процедури та критерії оцінювання персоналу. Крім того, на етапі планування важливу роль відіграє підготовка документації для оцінювання (зокрема оцінних листів), розроблення різних професійних та психологічних тестів, ситуаційних завдань, опитувальників тощо, визначення складу експертної комісії, яка проводитиме оцінювання, призначення дати оцінювання та поперед-ження працівників про це.
2. Оцінювання персоналу, яке здійснюють за вибраними напрямами, методами та визначе-ними критеріями з використанням зображених на рис. 1 форм.
3. Зведення оцінок та підсумовування результатів оцінювання. На цьому етапі проводять обробку результатів оцінювання, порівнюють досягнуті показники з установленими значеннями критеріїв, здійснюють аналіз відхилень та виявляють їх причини. Результати оцінювання подають у вигляді звітів, експертна комісія формує рекомендації та налагоджує зворотний зв'язок з працівниками (тобто обговорення результатів оцінювання). Результати дослідження сприяють прийняттю раціональних управлінських рішень щодо мотивації та розвитку персоналу, оптимізації його чисельності та підвищення ефективності організації виробництва.

Під час оцінювання управлінського персоналу необхідно  використовувати такі прийоми: аналіз та синтез інформації, системний аналіз, абстрактна логіка, спостереження, індукція та дедукція, експертні та статистичні методи тощо.

Вважаємо, що оцінювання управлінського персоналу треба проводити за трьома основними напрямами, які  зображені на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Форми оцінювання управлінського персоналу [14]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оцінювання управлінського персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Напрями  оцінювання управлінського персоналу

Оцінити результативність праці управлінського персоналу  можна за двома напрямами: оцінювання результативності праці самого керівника та праці тієї структурної одиниці, якою він управляє. Оцінювання результативності праці керівника варто здійснювати з метою встановлення відповідності результатів виконаних завдань поставленим вимогам, а саме оцінюванню підлягають вміння: планувати, організовувати та координувати свою роботу; раціонально розподіляти завдання між підлеглими, перевіряти й оцінювати результати їх роботи; вчасно інформувати колектив про зміни як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі підприємства; висувати та обговорювати нові ідеї та пропозиції з колективом, а також оцінювати вчасність виконання поставлених перед ним завдань та кількість допущених при цьому суттєвих помилок тощо.

Найточніше діяльність керівника  характеризує результативність праці  структурної одиниці, якою він управляє. Добре спланована, організована та вчасно виконана робота у підрозділі (відділі, цеху тощо) свідчить, зокрема, про компетентність керівника.

Оцінювати особистісно-професійні характеристики управлінця доцільно за групами критеріїв:

– фізіологічно-вікові особливості (стать, вік, зовнішній вигляд, стан здоров’я, працездатність тощо);

– соціально-культурні (освіта, сімейний стан, місце проживання, релігійні погляди, політичні переконання тощо);

– організаційні (лідерські  якості, здатність до керівництва, організованість, дисциплінованість та самоконтроль, впорядкованість дій, інформаційні зв’язки та контакти, ініціативність, цілеспрямованість тощо);

– професійно-ділові (стаж роботи, професійні знання, здатність до глибокого  аналізу ситуації, що склалася, готовність до ризику, відповідальність, стратегічне  мислення, наполегливість тощо). В цій  групі критеріїв особливу увагу  варто приділити вмінню того чи іншого керівника приймати оптимальні управлінські рішення, а саме його здатності адекватно реагувати на ситуацію, що склалася, та вживати ефективних заходів для її вирішення. Дуже часто керівників оцінюють за швидкістю прийняття рішень. Проте варто зазначити, що цей критерій повинен враховуватися в комплексі з іншими, оскільки не завжди швидко прийняте рішення може позитивно позначитися на діяльності структурної одиниці, якою управляє керівник, або усього підприємства. Тому будь-якому керівнику необхідно вміти прогнозувати можливі ситуації на підприємстві, а також мати заздалегідь підготований план дій відповідно до них. Будь-яку проблему не можна проаналізувати поверхнево, крім того, до прийняття рішень потрібно залучати і інших людей (колег, підлеглих, вище керівництво). Важливою передумовою прийняття рішення є логічне мислення, зокрема такі його елементи, як аналіз та синтез [15]. Керівник повинен навчитися дивитися на проблему так, щоб бачити її як в цілому, так і окремі складові.

У вітчизняному економічному просторі недостатньо уваги приділяють оцінюванню управлінського потенціалу. Це пов’язано з тим, що немає чітко визначеної єдиної методики оцінювання, а зарубіжні методи не завжди дають позитивний результат на вітчизняних підприємствах. Система оцінювання персоналу є дієвою, якщо простежується чіткий зв'язок між результатами праці та її оплатою, особистісно-професійними характеристиками працівників та стратегічними цілями підприємства. Тому назріває потреба подальших досліджень теоретичних та прикладних аспектів оцінювання та розвитку управлінського персоналу вітчизняних підприємств. 

1.3 Тести та моделі, які використовуються для визначення компететності керівника.

Вважається, що наявність  високоякісних людських ресурсів є  ключовою передумовою високого рівня  їх компетентності. Проте якість свідчить лише про володіння певним рівнем трудового потенціалу, а компетентність відображає здатність працівників  застосувати потенціал у практичній діяльності з метою досягнення як особистих так і корпоративних  цілей. В зв’язку з цим, компетентність персоналу детермінується не тільки складовими трудового потенціалу, але й здатністю реалізувати наявний потенціал відповідно до виробничих та управлінських потреб.

Узагальнення досягнень  науковців дають змогу виділити наступні варіанти визначення рівня компетентності персоналу: функціонально-аналітичний підхід («Модель ініціативної хартії менеджменту - MCI») та підхід заснований на особистісних характеристиках («Модель Бояциса»).

Ціллю функціонального аналізу «MCI» є визначення обов’язків та задач, необхідних для конкретної професії. При цьому встановлюється мінімальний рівень компетентності. Даний підхід передбачає формування переліку знань, які повинні здобувати та розвивати працівники. Але володіння знаннями не є свідченням вмілого та кваліфікованого виконання працівником, покладених на нього професійних та посадових обов’язків, що, в свою чергу, чітко відображає рівень його компетентності. Аналіз «MCI» ґрунтується на результатах діяльності та поведінки працівника, що не достатньо для об’єктивного визначення рівня компетентності працівника та планування коучинг-сесій з метою підвищення його рівня [1, 148].

На відміну від концепції «MCI» підхід, запропонований Бояцисом, концентрується на індивідуальних особливостях працівниках.Ціллю даного підходу є не лише характеристика поведінки працівника, що забезпечує ефективне виконання функцій, але також визначення ступенів результативності виконання посадових обов’язків. Бояцис також здійснює диференціацію рівнів компетентності, встановлюючи мінімальний рівень,яким повинні володіти всі працівники та рівень, що відрізняє найбільш успішних виконавців. Проте вданій методиці поза увагою залишилось питання визначення переліку компетенцій, які найбільшою мірою впливають на ефективність виконання поставлених завдань [2,101].

Моделі компетенцій (тобто  закінчені набори компетенцій і  індикаторів поведінки) розробляються  індивідуально для кожної компанії, а також для посад, які мають  ключове значення для успішної діяльності компанії. Структурно компетенція включає  поведінкові індикатори (їх зазвичай від двох до шести), а компетенції  з родинними індикаторами можуть об'єднуватися в кластери.