Риски в девелопменте

Результаты качественного анализа, в свою очередь, служат исходной базой для проведения количественного анализа.

Выделяют следующие методы качественного анализа рисков:

1. Метод экспертных оценок.

2. Метод рейтинговых оценок.

3. Контрольные списки источников рисков.

Количественные методы анализа в самом общем виде делят на статистические и аналитические.

Величина риска, или степень риска, измеряется двумя критериями:

1) средним математическим ожиданием;

2) колеблемостью (изменчивостью) возможного результата (дохода).

Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решения в пользу какого-либо варианта вложения капитала.

Колеблемость возможного результата представляет степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на практике обычно применяют два близко связанных критерия: дисперсию и среднее квадратическое отклонение. Дисперсия - средняя взвешенная из квадратов отклонений действительных результатов от средних ожидаемых.

Дисперсия и среднее квадратическое отклонение служат мерами абсолютной колеблемости. Для анализа обычно используют коэффициент вариации, который показывает колеблемость признака в относительной величине

Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100%. Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. В экономической статистике установлена следующая оценка различных значений коэффициента вариации:

до 10% - слабая колеблемость;

10 - до 25% - умеренная колеблемость;

свыше 25% - высокая колеблемость.

Использование статистического метода анализа относительно информационных рисков на данном предприятии невозможно

Аналитические методы анализа риска зависят от той области деятельности, в которой производятся оценочные мероприятия. В силу отсутствия системы учета по видам работ, срокам их исполнения.

В бизнес-практике используются следующие методы анализа рисков:

метод корректировки нормы дисконта;

метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);

точка безубыточности;

анализ чувствительности критериев эффективности и платежеспособности компании;

метод сценариев;

анализ вероятностных распределений потоков платежей;

дерево решений;

метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др.

Для проведения анализа информационных рисков с помощью вышеуказанных методов необходимо создать базу данных риска. Она представляет собой хранилище текущей и исторической информации, связанной с рисками, и используется при идентификации, оценке, обработке и контроле рисков, а также для создания отчетов. Для данного предприятия использование вышеуказанных методов невозможно из-за отсутствия такого хранилища данных.

В таблице 10 проводилась оценка рисков предприятия методом экспертной оценки с использованием мнения одного компетентного эксперта - аудитора. Риск неправильной оценки рынка напрямую связан с информационным риском. Представленный уровень риска признан неприемлемым.

Проведем оценку информационного риска при развитии новой маркетинговой стратегии, направленной на развитие дизайнерских услуг и филиалов в регионе с помощью другого качественного метода оценки - . метода рейтинговых оценок

Метод рейтинговых оценок основан на формализации полученных оценок. Если для этого привлекаются специалисты, то данный метод считается разновидностью метода экспертных оценок. Однако в последнее время нередко используются полуформализованные процедуры, поэтому данный метод считается самостоятельным. Одной из самых простых форм рейтинговой оценки является ранжирование.

Артеменко В.Б. и Журавлев Ю.В. предлагают следующую методику качественной оценки инновационной деятельности предприятия. Качественный анализ риска инновационной деятельности проводится на основе ключевых факторов. 8

Оценка риска проводится экспертами, которые проставляют баллы от единицы до трех, в зависимости от того, как оценен риск: если он высок, то проставляется 1, средний - 2, низкий - 3. Затем рассчитывают общую оценку риска по формуле:

 

R= ,

 

где R - коэффициент риска;

S - баллы по каждому фактору;

i - количество баллов;

F - количество оцененных факторов.

В результате оценки можно получить величину коэффициента риска, которая располагается в интервале от 1 до 3.

Если коэффициент риска находится в интервале [1; 1,7], то стратегия обеспечения доходности инновационной деятельности разрабатывается в условиях высокого риска.

Если значение коэффициента входит в интервал [1,7; 2,4], то стратегия разрабатывается в ситуации среднего риска.

Если величина коэффициента принимает значение [2,4; 3], то риск минимален. В результате приведенных значений получают интегральную оценку инновационного риска.

 

 

Таблица 13. - Оценка информационных рисков в инновационной деятельности

п/п	Факторы информационного риска, влияющие на ухудшение инновационной деятельности	Бухгалтерия	Производственная служба	Отдел снабжения
	Информация об инновационной деятельности компании	1	2	2
	Информация о конкурентах	1	1	2
	Прогнозы развития рынка новых услуг	1	1	1
	Условия финансирования инновационной деятельности	1	1	1
	Состояние трудовых ресурсов компании	2	3	3
	Процессы взаимодействия структурных подразделений при реализации инновационной деятельности	2	2	2
	Итого	8	10	11

 

Проведем расчет коэффициента риска по структурным подразделениям:

 

=8/6=1,33, =10/6=1,67

=11/6=1,83

 

Найдем общую интегральную оценку информационных рисков инновационной деятельности:

 

Rобщ = (1,33 + 1,67 + 1,83) / 3 = 1,61.

 

В результате оценки получена величина коэффициента информационного риска инновационной деятельности, которая располагается в интервале от 1 до 1,7. Это означает, что информационное обеспечение инновационной деятельности содержит высокие риски. Оценка посредством данной методики подтверждает необходимость разработки мероприятий по уменьшению риска связанного с информацией в инновационной деятельности.

Таким образом, проведенное исследование показывает, потеря сегментов рынка и инновационная пассивность предприятия при наличии реальных возможностей и сильных сторон, характеризующихся устойчивостью и рентабельностью хозяйственной деятельности, объясняется в первую очередь отсутствием информационных ресурсов как регламентного характера, так и аналитического содержания. Это приводит к росту риска принятия неадекватных управленческих решений

 

3. Формирование системы управления информационными рисками в строительной организации

 

3.1 Учет, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления

 

Возможности и эффективность деятельности строительных организаций прямо связаны с организацией оперативного учета, который обеспечивает оптимальную работу бизнес-процессов на всех стадиях оперативного управления: планирования, прогнозирования, регулирования, контроля и анализа. В жесткой конкурентной среде бизнеса строительным организациям нужна эффективная система планирования, основанная в том числе и на информации оперативного учета. Для этого необходима синхронизация всех организационных функций, которая может быть осуществлена путем построения - бюджетов. Бюджеты позволяют разработать и осуществить мероприятия, направленные на оптимальное использование необходимых ресурсов.

По мнению Зубаревой Е.В. процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику. Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов. Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.

Процесс бюджетирования в строительных организациях включает:

постановку целей на планируемый период, поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей, прогнозирование, разработку нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;

организацию выполнения утвержденных бюджетов;

контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития строительной организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.

 

3.2 Выделение центров ответственности в строительной организации

 

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.

Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений-строительных участков, являющихся объектами бюджетирования 9.

В финансовой структуре строительных компаний выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета, центры затрат 10.

Как показали исследования предприятий строительной отрасли, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, отдел продаж объектов строительства формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования ООО "РАБОЧИЙ-1", может быть представлена в следующем виде (табл.14).

 

Таблица 14-Структура центров ответственности

Центр финансовой ответственности	Структурное подразделение	Ответственный исполнитель (руководитель)	Участок работы (план, бюджет)
ЦП	Дирекция	Директор	Стройфинплан
			Основной бюджет организации
			Показатели деятельности центров ответственности
ЦЗу	Бухгалтерия	Гл. бухгалтер	Контроль за исполнением бюджетов
			План затрат отдела
	Служба снабжения	Зам. директора	Бюджет материальных затрат
			План затрат отдела
ЦЗн	Производственная служба	Гл. инженер	Производственная программа. Сметные расчеты стоимости строительства
			План затрат отдела

 

К центрам прибыли (ЦП) относятся подразделения, отвечающие за формирование прибыли, - дирекция, проектный отдел и т.д.

Центры затрат (ЦЗ) целесообразно разделить на: центры управленческих затрат (ЦЗу) - функциональные и вспомогательные подразделения, в которых аккумулируются ненормируемые или плохо нормируемые управленческие затраты (бухгалтерия, отдел снабжения.), и центры нормативных затрат (ЦЗн), которые включают строительные участки, вспомогательные производства, выполняющие специальные виды работ согласно проектно-сметной документации и отвечающие за уровень затрат на единицу объема работ.