Риски в девелопменте

Такая структура неэффективна при расширении номенклатуры выпускаемых изделий или расширении географии сбыта, поскольку нет специалистов, отвечающих за конкретный товар или рынок. Кроме того, функциональная структура не способствует динамизму и новаторству. При функциональной структуре наиболее оптимально построение службы риск-менеджмента, представленное на рис.5.

 

Рис.5. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления

 

Дивизиональная структура предполагает наличие нескольких структурных подразделений, ориентированных на производство разных товаров, на разных потребителей или реализацию продукта в разных регионах. Отсюда различают дивизионально-продуктовую, дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя, и дивизионально-региональную структуру.

В данной структуре важнейшую роль играют не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделов, которые несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемого отдела. Руководители вторичных функциональных служб подчинены директору производственного подразделения. Ответственность за прибыль переносится на уровень дивизионов.

Для дивизиональной структуры характерно наличие оперативного управления на уровне производства конкретного продукта и централизованного стратегического управления на уровне верховного управления компанией. Руководитель компании жестко контролирует научно-исследовательские разработки, финансы, инвестиции.

Если компания ведет свою деятельность в нескольких регионах, то в каждом из них назначается директор, контролирующий эту деятельность и подчиняющийся генеральному директору.

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате этого можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям.

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур. Для дивизиональных структур характерен рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании.

В рамках данной структуры проявляется неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу, а также дублирование работ для разных подразделений.

Адаптивная организационная структура способна сравнительно легко менять свою форму в зависимости от изменяющихся условий. Отсутствие бюрократической регламентации, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности, возможность творческой самореализации и повышенный интерес к работе - вот основные преимущества данной системы.

Адаптивная структура создается на период выполнения проекта или программы. В подобной структуре отсутствует разделение работ по видам труда.

 

Рис.6. Дивизиональная организационная структура риск-менеджмента субъекта инвестиционной деятельности

 

Подобная структура, однако, не лишена недостатков: требуется большое количество профессионалов, способных решать самые разнообразные задачи; сложность в определении приоритетности проектов, так как каждый руководитель проекта считает свою работу наиболее значимой для компании. В результате этого возможны конфликты между руководителем функционального подразделения и руководителем проекта. В рамках проекта возможно дублирование функций.

Таким образом, основами риск-менеджмента компании как направления управленческой деятельности признаются критерии классификации наиболее актуальных рисков для компании, их оценка на основе различных методов и ранжирования на основе карты рисков, составление плана минимизации рисков с учетом достоинств и недостатков организации управления и реализация данного плана, исходя из полномочий службы риск-менеджмента

 

2. Идентификация и анализ рисков в управлении строительной организацией

 

2.1 Виды рисков строительной организации

 

Строительная компания ООО "РАБОЧИЙ-1" была зарегистрирована Администрацией г. Южно-Сахалинска 13 января 2000 года. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Строительная компания ООО "РАБОЧИЙ-1" действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иным действующим законодательством РФ в целях насыщения строительного рынка Сахалинской области, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Основным видом деятельности Общества является - деятельность в области строительства. Услуги, осуществляемые компанией, в соответствии с Уставом:

Выполнение строительно-монтажных работ;

Подготовка строительной площадки;

Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;

Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования;

Работы по защите конструкций и оборудования;

Отделочные работы;

Транспортное строительство;

Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг;

Выполнение функций заказчика;

Земляные работы, гражданское строительство;

Выполнение научно-технических, проектно-изыскательских, конструкторских и монтажных работ;

Разработка градостроительной документации;

Выполнение проектных работ для зданий и сооружений;

Строительство всех видов дорог их оснований и поверхностей, мостов, строительно-монтажные и ремонтные работы зданий и сооружений и прочих объектов и др.

Миссия ООО "РАБОЧИЙ-1" состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI - века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых, уникальных, эффективных технологий и современных строительных материалов, работая на опережение.

Организационная структура предприятия представлена на рис.7.

Наличие характеристик линейной структуры управления в организационной структуре способствует эффективности управления организацией, если она небольшая благодаря единству и четкости распорядительства, согласованности действий исполнителей, высокой личной ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, а также возможности оперативного принятия решения.

Но на данном предприятии директор сам является учредителем, что несет риск авторитарности управления и невозможности решения каких-либо вопросов при временном отсутствии руководителя. Вместе с тем, данная организационная структура для ООО "РАБОЧИЙ-1" может рассматриваться как оптимальная, прежде всего в силу отсутствия диверсификации деятельности. Предприятие в течении 5 лет выполняет работы только по строительству, ремонту дорог и зданий. Предприятие не расширяет свою деятельность за счет внедрения и реализации новых проектов и технологий.

 

 

Рис.7 - Организационная структура ООО "РАБОЧИЙ - 1"

 

Предприятие является успешной, стабильно работающей организацией. Об этом свидетельствует динамика показателей, представленная в таблице 8. и рассчитанных по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках за 2008-2010 гг.

 

Таблица 8. - Основные показатели деятельности ООО "РАБОЧИЙ-1", тыс. руб.

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение 2010 г. к 2008 г.
				абсолютное, тыс. руб.	относитель-ное, %
Выручка	86975,3	83535,5	60931,1	-26044,2	-30
Себестоимость проданных работ, услуг, продукции	83396,9	78238,4	55132,6	-28264,3	-33,9
Валовая прибыль	3578,4	5297,1	5798,5	+2220,1	+62
Прибыль от продаж	3578,4	5297,1	5798,5	+2220,1	+62
Внереализационные доходы	3700	2467	10189	+6489	+175
Прочие операционные расходы	4254	3006	5744	1490	+35
Внереализационные расходы	25	89	164	+139	+556
Прибыль до налогообложения	2999,4	4669,1	10079,5	+7080,1	+236
Налог на прибыль	719,8	1120,6	2015,9	+1699,2	+236
Чистая прибыль	2279,6	3548,5	8063,6	+5380,9	+236
Рентабельность продаж, %	2,6	4,2	13,2	+10,6	+407,7
Среднегодовая стоимость ОПФ	9778	9553,3	8992,8	-785,2	-8
Фондоотдача, руб.	8,9	8,7	6,8	-2,1	-23,6
Фондорентабельность, %	36,6	55,4	64,5	+27,9	+76,2
Среднесписочная численность, чел.	109	109	111	+2	+1,8
Производительность, руб. /чел.	797,9	766,4	548,9	-249	-31,2
Среднегодовой ФОТ, тыс. руб.	74934,5	88542,7	94999	20064,5	+26,8
Рентабельность персонала, %	4,8	6	6,1	+1,3	+27,1
Средний остаток оборотных средств, т. руб.	17569	14535	14928,1	-2640,9	-15
Коэффициент оборачиваемости	20,2	17,4	24,5	4,3	21,3
Продолжительность одного оборота, дн.	18	21	15	-3	-16,7

 

Как видно по данным таблицы 10, ООО "РАБОЧИЙ-1" значительно улучшило результативность своей деятельности в 2010 г. по отношению к 2008 г. Причем произошло это за счет снижения себестоимости. Так, например, выручка уменьшилась на 26044,2 тыс. руб. или на 30 %. В то же время сократилась себестоимость работ на 28264,3 тыс. рублей или 33,9 %. Вследствие сокращения себестоимости валовая прибыль увеличилась на 2220,1 тыс. рублей или на 62 %.

Увеличение операционных доходов и расходов, внереализационных доходов привело к увеличению прибыли в совокупности с прибылью от продаж на 7080,1 тыс. рублей или на 236 %, т.е. почти в 3,4 раз. В результате чистая прибыль предприятия увеличилась на 5380,9 тыс. рублей или на 236 %.

Рост чистой прибыли - 5380,9 тыс. руб. или 236 %. В свою очередь рост чистой прибыли при сокращении выручки вызвал существенное изменение рентабельности продаж, которая увеличилась с мизерного в 2008 году уровня в 2,6 % до 12,5 % в 2010 году.

Среднегодовая стоимость ОПФ за три года несколько снизилась - на 8 %, однако за счет того, что выручка сократилась более существенно - на 30 %, произошло снижение показателя фондоотдачи на 23,8 %. Однако вследствие роста прибыли от продаж, рентабельность ОПФ увеличилась на 76,2 %.

Производительность персонала за рассматриваемый период сократилась на 31,2 %, что в некоторой степени произошло за счет роста среднесписочной численности работников со 109 человек до 111, и, в основном, за счет снижения выручки. Поскольку рентабельность персонала увеличилась в условиях роста ФОТ, составившего 26,8 %, на 27,1 %, то эффективность использования персонала можно как высокую.

Коэффициент оборачиваемости увеличился за счет сокращения среднегодового остатка оборотных средств, причем, в условиях сокращения выручки, что свидетельствует о росте эффективности использовании оборотных средств, высвобождения их излишка и более рациональном использовании. В результате, продолжительность одного оборота сократилась на три дня с 18 до 15 дней, что является благоприятной тенденцией.

Предприятие в целом можно признать экономически эффективным, поскольку главный показатель результативности функционирования предприятия - прибыль, увеличивается. Применительно к данному предприятию наиболее применима классификация рисков по И.Т. Балабанову. Данные проведенного анализа основных показателей деятельности на наличие коммерческих и торговых рисков. Резкое снижение выручки указывает на наличие проблем с качеством производства, покупателями и заказчиками строительной компании.

Опережающее снижение себестоимости услуг указывает на переход компании на малозатратные работы, что содержит риск сужения строительного сегмента деятельности компании.

Рост внереализационных доходов и снижение среднегодовой стоимости основных фондов подтверждает предположение о сокращении строительных работ и расширении деятельности по сбыту техники и оборудования.

Происходит сокращение персонала за счет ухода квалифицированных и опытных работников. (табл.9).

 

Таблица 9 - Основные характеристики персонала ООО "РАБОЧИЙ-1"

Показатели, характеризующие персонал	2008 г.		2009 г.		2010 г.
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Среднесписочная численность персонала, в т. ч.	109	100	109	100	111	100
руководители	16	14,7	16	14,7	17	15,3
специалисты	25	22,9	24	22	27	24,3
служащие	6	5,5	7	6,4	4	3,7
рабочие	62	56,9	62	56,9	63	56,7
образование
Высшее	38	34,9	33	30,3	29	26,1
Средне-специальное	5	4,6	5	4,6	3	2,7
Среднее	66	60,5	71	65,1	79	71,2
возраст
От 18 до 25	15	13,8	16	14,7	18	16,3
От 25 до 40	55	50,4	56	51,4	64	57,6
От 40 и старше	39	35,8	37	33,9	29	26,1
стаж
До 1 года	6	5,5	7	6,4	10	9
От 1 года до 3 лет	47	43,2	33	30,3	40	36
От 3 лет до 5 лет	37	33,9	44	40,3	35	31,5
Свыше 5 лет	19	17,4	25	22,9	26	23,5