Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання

По-друге, для розробки бюджету, контролю й аналізу його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету.

Система управлінського обліку на підприємстві складає основу облікового блоку (складову) бюджетного процесу.

По-третє, бюджетний процес реалізується через відповідну організаційну структуру і систему управління, що існують на підприємстві.

Поняття організаційної структури містить у собі:

• кількість й функції служб апарата управління, у чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства;
• сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, яким призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання.

Система управління бюджетуванням – це регламент взаємодії служб апарата управління і структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу.

З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарату управління бюджетне завдання і корективи, внесені в нього  протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг – сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.

Організаційна структура і система управління складають організаційний блок (складова) бюджетного процесу.

По-четверте, на середніх і великих підприємствах процес розробки, контролю й аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію й обробку значних масивів інформації, які важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок зменшується при використанні програмно-технічних засобів (комп'ютерної бази і програмного забезпечення). Програмно-технічні засоби, що використовуються структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, складають програмно-технічний блок (складова) системи бюджетування.

Усі чотири складові бюджетного процесу тісно пов'язані між собою і складають інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис. 1).

 

 

Рис. 1.1 – Інфраструктура бюджетного процесу

1.3 Роль бюджетів у прийнятті фінансових рішень

 

Роль бюджетів в управлінні фінансами і прийнятті рішень визначається:

• забезпеченням планування господарських операцій;
• координацією діяльності різних підрозділів підприємства і забезпеченням гармонійності їхнього розвитку;
• доведенням планів до керівників різних центрів відповідальності;
• стимулюванням (мотивацією) праці керівників (провідних менеджерів) по досягненню цілей підприємства;
• оцінюванням ефективності роботи керівників і фахівців.

Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій – складова частина процесу перспективного планування. Процес складання бюджету  на рік включає поквартальну (помісячну) конкретизацію показників. За відсутності річного бюджету керівники підприємств можуть відмовитися від планування майбутніх операцій. Складання річного бюджету припускає, що будуть плануватися майбутні операції, враховуючи можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році та заходи по нейтралізації майбутніх негативних явищ.

Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, що представляють небезпеку для підприємства. За допомогою бюджетів дії різних підрозділів погоджуються і зводяться в єдині. При відсутності загального управління кожен менеджер може приймати своє рішення, що протирічать інтересам суб’єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних спеціалістів відділів і служб.

Бюджет являє собою  корисний інструмент інформування керівників про те, наскільки ефективно вони виконують свої обов’язки по реалізації задач, передбачених у плані. Підприємство буде функціонувати ефективно тільки при наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне представлення про його плани й економічну політику.

Кожен працівник повинен  чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб усі працівники чітко представляли ці наміри і координували свої дії. İнформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих зведень надходить у процесі його підготовки.

Процедури формування та виконання бюджету направлені на досягнення декількох цілей, і окремі з останніх можуть суперечити одна іншій. Наприклад, можуть вступати в протиріччя функції планування і стимулювання (мотивації). Так, розроблені бюджети, що неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. Для планування при розробці бюджету доцільно переслідувати досягнення реальних цілей. Можливі також протиріччя між функціями планування й оцінкою ефективності. З метою планування бюджет складають до початку планового періоду, виходячи з очікуваних умов господарювання. Оцінка ефективності базується на порівнянні фактичних результатів з показниками скорегованого бюджету. На практиці частіше порівнюють фактичні показники з параметрами первісного бюджету. Однак, якщо враховані при складанні бюджету умови змінилися, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.

2. МЕТОДИЧНİ ОСНОВИ БЮДЖЕТУВАННЯ У СУБ’ЄКТІВ ГОСПОДАРЮВАННЯ

2.1 Складові бюджетування

 

Основу методичних підходів в постановці системи бюджетування на підприємстві становить розробка таких складових:

1. фінансової та організаційної структури підприємства;
2. формування бюджетів підприємства;
3. управлінської облікової політики підприємства;
4. регламенту планування;
5. регламенту бюджетування для кожного центру фінансової відповідальності.
1. Розробка фінансової та організаційної структури підприємства включає:

• аналіз організаційної структури підприємства;

• розробку удосконаленої організаційної структури;
• вибір типів центрів фінансової відповідальності (ЦФВ);
• розподіл організаційних ланок за ЦФВ;
• визначення відповідальних працівників за ЦФВ.

2. Розробка бюджетів підприємства (структури, форматів, бюджетів та взаємозв’язків між ними) включає:

• визначення структури статей бюджетів;
• встановлення складу операційних бюджетів для розробки, враховуючи специфіку діяльності підприємства;
• розподіл статей по бюджетах;
• розробка функціональної схеми бюджетів підприємства;
• призначення відповідальних осіб за планування та виконання бюджетів.

3. Розробка управлінської облікової політики (визначення розбіжностей між управлінською та бухгалтерською обліковою політикою, лімітування, принципи розподілу накладних витрат) включає:

• формування основних принципів управлінської облікової політики;
• розробка принципів обліку та реалізації готової продукції;
• розробка принципів формування собівартості продукції;
• розробка принципів обліку майна;
• розробка принципів обліку дебіторської / кредиторської заборгованості;
• визначення принципів лімітування та нормування.       

4. Розробка регламенту планування (Хто? Коли? Що? В якому вигляді? Кому? На підставі якої інформації? Хто повинен надати інформацію? Що потрібно зробити з отриманою інформацією?) включає розробку:

• горизонту / кроку планування;
• процесу планування;
• формату планування;
• регламенту поточного корегування планів.

5. Розробка регламенту бюджетування для кожного Центру Фінансової відповідальності (ЦФВ), що включає:

• визначення структури ЦФВ;
• формування бюджетів та встановлення відповідальності за статтями в ЦФВ;
• формування регламентів планування ЦФВ.

Вказані вище Положення  мають статус внутрішньофірмових нормативних документів – стандартів підприємства, які входять до системи менеджменту та управління якістю.

2.2 Алгоритм розробки методичних основ бюджетування

 

Методичні основи бюджетування розробляють в певній послідовності.

Проектування  фінансової структури. На основі організаційної структури підприємства розробляють фінансову структуру. З організаційних ланок (підрозділів) формують Центри Фінансової Відповідальності (ЦФВ) та модель фінансової структури з використанням техніки матричних проекцій.

В бюджетуванні значну роль відіграє облікова політика підприємства. Тому завданням бухгалтерської служби підприємства є розробка внутрішньої облікової політики. До її складу входить: формування організаційних основ ведення обліку, вибір принципів документування господарських операцій і методів оцінки майна, визначення методики і техніки ведення обліку. Після проектування фінансової структури необхідно здійснити підготовку структури статей бюджету.

В процесі підготовки структури бюджетних статей описують і структурують статті планування й обліку всієї господарської діяльності підприємства, у яких будуть здійснюватись ведення бюджетів доходів (витрат), виплат / надходжень (коштів), оприбуткування / відпустки (матеріальних цінностей), активів / пасивів (управлінського балансу) у виді класифікаторів (довідників).

При формуванні бюджетів підприємства визначають види бюджетів, які необхідно складати підприємству, установлюють взаємозв'язки їхнього формування, рівні консолідації і їхньої внутрішньої структури на основі статей бюджетів. За розробкою структури бюджетів наступною є розробка системи планування. Визначають порядок планування – від формування плану продажів підприємства до затвердження основного бюджету підприємства, і учасників процесу планування, регламентів їхньої дії, формату документів і термінів їхньої розробки, узгодження і затвердження.

Регламентація. Результати всіх проведених робіт з бюджетування повинні бути формалізовані, тобто, закріплені в регламентних документах підприємства. Для цього всі етапи завершуються підготовкою відповідних Положень. З урахуванням специфіки підприємства перелік їх може відрізнятися.

До основних з них відносять:

1. Положення про фінансову структуру;
2. Положення про облікову політику;
3. Положення про бюджети;
4. Положення про планування;
5. Положення про центри фінансової відповідальності (ЦФВ).

Виконання робіт із приведеного  вище етапу здійснюють шляхом покрокових дій, зміст і порядок яких охарактеризовані нижче.

Серед різних статей бюджетів найскладнішими щодо їх визначення є витрати та розробка бюджетів витрат центрів відповідальності. Часто бюджети витрат підприємства формують на основі фактичних витрат за минулий рік.

2.3 Рекомендації по складанню бюджетів витрат центрів відповідальності на плановий рік

 

За кожною статтею витрат центрів відповідальності, як і в цілому по бюджету здійснюють за таким сценарієм: 1) визначають вхідні дані, 2) зміст дії даного процесу, 3) методику розрахунку статті витрат, 4) вихідні дані.

В цілому по бюджету  витрат.

Вхідні дані:

• перелік центрів відповідальності;
• реєстр розпорядників коштів бюджету;
• перелік статей витрат;
• кошториси статей витрат.