Учет материальных затрат по центрам ответственности

Главный инструмент управленческого  учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Б) Еще один вид центра ответственности – центр доходов. Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного  бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений  не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств  для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами продажи с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продажи.

В) Центр прибыли –  подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и  за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе  крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем  производства и продажи, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность  и обладают полномочиями как в  части затрат, так и в части  поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от продажи или операционной прибыли. 

Г) Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности  других видов.

Управление затратами  центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром  инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия.  
Рисунок 1.1 Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности.¹

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения

 

1.2. Определение центров ответственности для руководящих должностных лиц

На предприятии нужно  установить взаимосвязь затрат и  доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих    средств.

Такой подход к учету затрат называется учетом по центрам ответственности  за расходование средств.

Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия.

Центр  ответственности — это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру  ответственности  аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.        

Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное  лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система  учета по  центрам   ответственности должна включать в себя:

1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
2. определение контролируемых статей; менеджер центра  ответственности  должен отвечать только за те статьи затрат  и поступлений, которые он может контролировать; 
3. менеджер центра  ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в  отчетности центров  ответственности, должна отвечать следующим требованиям :

1. своевременность (сразу же после конца периода); 
2. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции); 
3. простота формы и легкость чтения; 
4. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности); 
5. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений); 
6. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров  ответственности более высокого уровня). 

Система учета по центрам  ответственности создается в крупных децентрализованных  организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии.

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать  затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета  по центрам  ответственности  накопление данных о затратах и доходах по каждому центру  ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров  ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов. 

Такая система учета может  быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам  ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр  ответственности

 

1.3.  Анализ издержек по центрам ответственности

 

Анализ затрат по центрам  ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам  ответственности—выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет  ответственность за количество использованного  сырья, а менеджер отдела закупок  будет отвечать за качество и цену этого сырья.

При определении центров  ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами:

• если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;
• если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг;
• если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

Система учета и анализа  затрат по центрам ответственности  не будет действовать, если будет  несправедливо возложена ответственность  за расходы на тех лиц, которые  не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

На самом низком уровне отчет более детальный, а на более  высоком—менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой  раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и  принимаемые корректирующие меры.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности  и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые  контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности  анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности  сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые  на протяжении года показываются нарастающей  суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно  повышает и ответственность руководителей  каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и  способствует увеличению прибыли.

Существенным недостатком  такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего  учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет  достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым  подразделения оказывают друг другу  услуги и продают продукцию. Споры  вокруг этих цен могут породить в  коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут  поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений.

 

2. Организация управленческого учета на предприятии ООО «Металлург»

 

1. Технико-экономическая характеристика ООО «Металлург»

 

ООО «Металлург» - промышленное предприятие машиностроительной отрасли, работающее по заказам и выпускающее  продукцию трех видов. При изготовлении изделий в основном производстве используются литейный процесс, механическая обработка заготовок, гальваническое покрытие деталей, а также предварительная  и окончательная сборка изделий.

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Металлург» представлены в таблице (Приложение А).

Из данных таблицы (Приложение А) видно, что в 2010 году произошло увеличение выручки на 23% по сравнение с 2009 годом, произошло также увеличение себестоимости проданных товаров  на 7%. Валовая прибыль увеличилась на 50%. Произошло увеличение коммерческих расходов на 106 %, а прочие операционные расходы уменьшились. Это привело к снижению прибыли от продаж. В 2010 году выявлен чистый убыток в сумме 4000 рублей.

Специфика производственной деятельности определила следующую  организационную структуру ООО  «Металлург» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная  структура ООО «Металлург»

Как видно из рис. 2.1, рассматриваемое  предприятие имеет цеховую структуру, функционируют следующие цеха:

• литейный;
• механический (механической обработки);
• гальванический (цех гальванических покрытий);
• сборочный;
• энергетический (вырабатывающий различные виды энергии);
• ремонтный;
• транспортный.

Также на предприятии имеются  заводоуправление, конструкторское  бюро (КБ) и технологический отдел.

В соответствии с указанными подразделениями в ООО «Металлург»  в целях организации и ведения  управленческого учета выделены соответствующие центры ответственности.

Такая структура позволяет  оптимизировать по времени последовательность хозяйственных операций и действий и, кроме того, обеспечивает персонификацию ответственности управленческого  аппарата предприятия перед его  собственниками за конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности (цеха и отделы по форме организации  труда сформированы в качестве центров  ответственности).

К цехам основного производства в ООО «Металлург» относятся  литейный, механический, гальванический и сборочный цеха. Бухгалтерский  учет себестоимости продукции в  них ведется полуфабрикатным  методом. Его смысл в том, что  прошедшие соответствующий технологический  процесс детали и агрегаты принимаются  контролерами цеха и передаются на центральный склад, с которого они  могут быть затребованы и перемещены в другие цеха для дальнейшей доработки (исключая сборочный цех, из которого на склад поступают готовые изделия).