Учет материальных затрат по центрам ответственности

 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ «ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (институт)

 

Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

На тему: «Учет материальных затрат по центрам ответственности»

 

 

 

 

Студент гр. ЭБ-401

Демина Анна

Научный руководитель

К.п.н., доцент

Зиброва О.Г.

 

 

 

 

Тольятти, 2013

Содержание

Введение	3
1.Теоретические основы  учета материальных затрат по  центрам ответственности	5
1.1 Понятие центров ответственности  и их виды	5
1.2 Определение центров  ответственности для руководящих  должностных лиц	11
1.3 Анализ издержек по  центрам ответственности	13
2. Организация управленческого  учета на предприятии ООО «Металлург»	16
2.1 Технико-экономическая  характеристика ООО «Металлург»	16
2.2 Организация учета и контроля затрат цехов основного производства	20
2.3 Сводный учет затрат по центрам ответственности	24
3. Рекомендации и практические  предложения по сокращению затрат  на ООО «Металлург»	28
Заключение	31
Список используемой литературы	33
Приложение А	36
Приложение Б	38
Приложение В	39
Приложение Г	40
Приложение Д	42

 

 

Введение

Важным моментом в развитии калькуляционного учета  можно считать организацию учета  затрат  в разрезе центров  ответственности.

Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности , заключающейся в определении степени   ответственности   определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение  новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по « центрам  ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного  учета , превратив ее в систему производственного  учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий. 

Принято считать, что роль руководства компании сводится к  выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство  ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме  бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в  котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в  которых описываются обязательства  компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к  функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников  организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных  способов оценки результатов деятельности является использование системы    учета затрат  по центрам  ответственности , в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Целью данной курсовой работы является изучение учета материальных затрат по центрам ответственности  и его практическое применение.

Задачи курсовой работы:

• систематизировать и закрепить теоретические знания по дисциплине;
• развить навыки постановки задач учетно-управленческого исследования и подбора методов решения этих задач;
• выбрать рекомендации по использованию методов управленческого учета в практике организации.

 

 

 

1. Теоретические основы учета материальных затрат по центрам ответственности

 

1. Понятие центров ответственности и их виды

 

Основным понятием этой системы  является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы  учета  затрат  по центрам  ответственности  является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят.

Учет и анализ по центрам  ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным  по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным  объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня  бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный  период.

Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как  центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются  не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам  ответственности предусматривает  применение к различным подразделениям предприятия различных целевых  функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Выбор способа деления  предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

1. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2. во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
3. необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
4. степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
5. желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6. поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности  можно классифицировать по следующим  признакам:

• функции, выполняемые центром ответственности;
• объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых  ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (работ, услуг).

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки  и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности.

Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом: 

А) Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения  между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается  по решению руководства предприятия  в период разработки плана в зависимости  от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами  центров произвольных затрат могут  служить конструкторское бюро, отдел  маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия  практически не может повлиять на величину затрат таких центров и  принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.