Содержание и технология разработки финансовых бюджетов

Стратегический анализ содержит следующие элементы:

-SWOT-анализ (возможности компании, коммерческий риск, сильные и слабые стороны фирмы, философия бизнеса);

- организационный анализ;

- управленческий анализ;

- финансовый анализ;

- маркетинговый анализ.

Необходимыми элементами бизнес-процессов являются: снабжение, производство, сбыт готовой продукции.

Стратегия финансового планирования организации тесно связана с определением ее центров доходов (прибыли) и центров затрат..Под центром доходов понимают подразделение, приносящее предприятию максимальную прибыль. Под центром затрат – подразделение, которое несет максимум издержек в производственно-коммерческом процессе.

Методы планирования – конкретные приемы и способы проведения плановых расчетов. Планирование финансовых показателей выполняют при помощи нескольких методов: расчетно-аналитического,  нормативного, балансового, экономического и математического моделирования, оптимизации решений.

Расчетно-аналитический метод планирования – прогнозирование на основе достигнутых финансовых показателей их величины на будущие периоды. Метод применяют при отсутствии финансово-экономических нормативов.

Нормативный метод планирования - на основании ранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность организации в финансах.

В Российской федерации федеральные нормативы являются обязательными. Это - ставка федеральных налогов, норма амортизации, ставка рефинансирования, нормативы обязательных резервов, депонируемых в Центральном банке России, нормативны размещения страховых резервов страховщиков, утверждаемые Министерством финансов РФ, тарифы страховых взносов во внебюджетные фонды государства, и др.

Самый простой и доступный - нормативный метод планирования. Можно легко вычислить планируемый финансовый показатель, зная объемный показатель и норматив. В данной модели расчета рекомендуют учитывать одновременный расход (оборот) ресурсов на соответствующих стадиях финансово-эксплуатационного цикла (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Расчет плановой потребности предприятия в оборотных средствах на различных стадиях финансово-эксплуатационного цикла

Плановая продолжительность финансово-эксплуатационного цикла, дни	Плановый однодневный оборот (расход) ресурсов, тыс. руб.	Плановая потребность в оборотных средствах, тыс. руб.
Период снабжения (закупок, материальных ресурсов), 50	Материальные затраты, 60	3000
Период производства, 20	Затраты на выпуск про- дукции, 70	1400
Период сбыта продукции, 5	Производственная себе- стоимость продукции, 90	450
Период расчетов с покупателями, 15	Объем продаж товаров в кредит. 25	375
Всего, 90	-	5225

 

2. Содержание и порядок разработки операционных бюджетов

 

2.1. Виды операционных бюджетов

 

Основной бюджет включает в себя доходы и расходы организации. Часто его называют прогнозом отчета о прибылях и убытках. Этот бюджет составляют на предстоящий год (квартал) по предприятию в целом и по центрам финансовой ответственности, генерирующим доходы. Базой для разработки бюджета доходов и расходов являются локальные бюджеты, такие как бюджеты продаж, производства, производственных запасов, затрат на материалы, прямых расходов по оплате труда, бюджет коммерческих и управленческих расходов, прочие (амортизационных отчислений, налоговый и т.д.).

Бюджет продаж и коммерческих расходов составляет отдел маркетинга. Все остальные бюджеты разрабатывает планово-экономический отдел (ПЭО) совместно с другими отделами и службами предприятия (включая финансовый отдел). Прежде чем непосредственно рассмотреть методику подготовки операционных бюджетов, рассмотрим некоторые аспекты, связанные с их формированием.

1. Бюджеты могут быть  невыполнимыми, если невозможно  достичь поставленных целей. Если  бюджет доходов и расходов  подготовлен, то может обнаружиться, что для его реализации потребуется  значительное дополнительное финансирование. Если предприятие подготовило к выпуску несколько новых изделий, но издержки по их производству и продвижению на рынок слишком велики, то емкость рынка может оказаться ограниченной, а жизненный цикл изделий коротким. В этом случае целесообразно пересмотреть поставленную цель.

Бюджеты бывают недостижимыми, если условие достижения цели неприемлемо для организации. Возможен и другой случай. Поставленные цели и подготовленные операционные бюджеты, с позиции руководства компании и менеджеров, вполне достижимы, но условия финансирования будущих расходов делают бюджеты неприемлемыми. В данном случае предприятию необходимо скорректировать бюджеты без пересмотра целей, поскольку планы – это пути проникновения на новые сегменты товарного рынка.

2. Для оценки приемлемости  и достижимости параметров, принятых  в бюджетах, применяют инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика финансового состояния компании – инструмент, позволяющий оценить эффект (улучшение – ухудшение финансового состояния) и результативность (например, соотношение затраты – объем продаж – прибыли) принятых бюджетов.

Основные принципы проведения диагностики финансового состояния следующие:

1) оценка данных невозможна  без их сравнения (отчетные бюджеты  сравнивают с плановыми);

2) недостоверные данные  представляют неточные результаты;

3) нельзя использовать  несопоставимые показатели;

4) при анализе отдельных  показателей следует учитывать  взаимосвязи между ними;

5) по результатам диагностики  финансового состояния предприятия целесообразно сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения.

В целях диагностики финансового состояния следует формировать временные ряды показателей (месячных, квартальных, годовых), чтобы оценить величину из изменения (сопоставить с базовым и предыдущим периодами). Сравнение с аналогичными компаниями не всегда корректно из-за различия технологических, рыночных и других условий хозяйствования. Сравниваемые показатели должны быть сопоставлены и относиться к аналогичным периодам.

3. При составлении и анализе бюджетов целесообразно использовать документы, по форме и структуре приближенные к регистрам бухгалтерского учета и отчетности, что существенно облегчает составление и анализ операционных бюджетов (по методике план-анализ).

4. При разработке операционных бюджетов руководство компании должно ориентировать менеджеров и руководителей центров ответственности на ускорение и упрощение. Для этого целесообразно стандартизировать формы составления плановых и отчетных данных, что даст возможность оптимизировать работу планово-экономической службы, финансового отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и производственных подразделений.

5. Современные компьютерные  технологии позволяют значительно  облегчить бюджетирование и упростить  анализ исполнения бюджета. Рекомендуют составить бюджеты на год вперед с разбивкой показателей по кварталам или месяцам. Следует также подчеркнуть, что операционные бюджеты необходимо подготавливать с учетом временного горизонта. Каждое предприятие обязано определить, на какой период и с какой степенью детализации следует составлять операционные бюджеты. Руководители и менеджеры должны предвидеть необходимые события, быстро распознавать и устранять негативные ситуации.

Прогнозирование случайностей можно осуществить в форме гибкого (скобочного) бюджета и модифицировать достижение положительных результатов по доходам, расходам и прибыли. Гибкий бюджет полезен для контроля затрат. Он больше подходит для изучения диапазона активности, чем для отслеживания конкретного уровня активности и является скорее динамическим, чем статическим.

Точность подготовки операционных бюджетов определяют путем сравнения фактических параметров с запланированными. Чем ближе получились значения, тем выше точность бюджетов. Параметры точности бюджетов следующие:

- точность доходов равна фактическим доходам, деленным на их запланированный объем в бюджете;

- точность расходов равна фактическим расходам, деленным на запланированные расходы в бюджете;

- точность прибыли равна фактической прибыли, деленной на ее запланированную величину.

 

2.2 Бюджет производства

 

В данном бюджете определяют объем производства, который соответствует запланированному объему реализации продукции. Бюджет производства составляют в физическом и стоимостном выражении. Его разрабатывают, исходя из бюджета продаж. В нем учитываются производственные мощности, снижение или увеличение запасов,  внешних закупок.

Самый сложный момент в составлении бюджета производства – вычислить приемлемый запас продукции на конец периода (квартала, года). Наиболее простым и надежным способом определения уровня является выражение его в процентах от объема продаж следующего периода. Бюджет производства должен быть тщательно сверен с бюджетом продаж, чтобы обеспечить сбалансированность производства и реализации продукции при как можно более оптимальной загрузке производственных мощностей. Форма бюджета производства на первое полугодие предстоящего года по предприятию швейной промышленности приведена в табл. 4.3. Исходя из представленных в этой таблице данных в предстоящем году плановый выпуск прямых юбок составит 3259 единиц (3240 + 570 – 551). Плановый выпуск остальных видов женской одежды рассчитан в аналогичном порядке.

Таблица 2.1 Бюджет производства по предприятию швейной промышленности в физическом измерении, единиц

Показатели	Отчет за декабрь	Прогноз на I полугодие по месяцам						Итогоза полу-годие
		1	2	3	4	5	6
1) Запланированные продажи, единиц
1.1) Прямые юбки	490	500	510	520	540	570	600	3 240
1.2)Брюки	490	500	510	520	540	570	600	3 240
1.3)Платья расклешенные	350	360	370	380	400	430	460	2 400
1.4)Сарафаны расклешенные	230	230	240	250	270	300	370	1 660
1.5)Блузки	420	420	440	450	450	480	530	2 770
1.6)Жакеты	490	500	510	520	540	570	600	3 240
1.7)Топы	370	370	390	390	410	450	480	2 490
2)Плановые остаткиготовой продукции на конец периода (17% от продаж след. месяца)
2.1) Прямые юбки	85	87	88	92	97	102	104	570
2.2.)Брюки	85	87	88	92	97	102	104	570
2.3)Платья расклешенные	61	63	65	68	73	78	87	434
2.4)Сарафаны  расклешенные	39	41	43	46	51	63	63	307
2.5)Блузки	71	75	77	77	92	90	97	508
2.6)Жакеты	85	87	88	92	97	102	104	570
2.7) Топы	63	66	66	70	77	82	92	453
3)Остатки готовой продукции на начало периода (конечный запас предыдущего месяца)
3.1)Юбки прямые	110	86	87	88	92	97	102	551
3.2)Брюки	96	86	87	88	92	97	102	551
3.3)Платья расклешенные	69	61	63	65	68	73	78	408
3.4)Сарафаны расклешенные	45	39	41	43	46	51	63	283
3.5)Блузки	78	71	75	77	77	82	90	472
3.6)Жакеты	92	85	87	88	92	97	102	551
3.7)Топы	71	63	66	66	70	77	82	424
Итого
4.1)Юбки прямые	465	500	572	523	545	575	602	3259
4.2)Брюки	479	502	512	523	545	575	602	3259
4.3)Платья расклешенные	342	362	372	383	405	435	469	2426
4.4)Сарафаны расклешенные	224	232	242	253	275	312	370	1684
4.5)Блузки	413	423	442	450	455	489	537	2806
4.6)Жакеты	483	502	512	523	545	575	602	3259
4.7)Топы	362	373	390	393	417	456	490	2509

 

 

2.3 Бюджет продаж

 

Прогноз объема продаж – предварительный этап подготовки бюджета доходов и расходов. Прогнозирование объема продаж становится бюджетом , если руководство компании считает достижимым прогнозируемый объем продаж.

В процессе прогнозирования продаж нужно учитывать факторы:

1) объем продаж предшествующих  периодов; производственные мощности; доходность изделий; ценовую политику; качество продукции и т.д.;

2) зависимость продаж от общеэкономических показателей по отрасли; текущее состояние рынка; рекламную кампанию; конкуренцию; сезонные колебания; долгосрочную тенденцию продаж  и др.

Надежность прогноза продаж можно повысить в результате комбинации статистических и экспертных методов:

1) статистические методы: корреляционный, регрессионный, трендовый,  регрессионный и другие виды анализа позволяют на основе сложившихся тенденций прогнозировать будущее развитие предприятия;

2) при функциональном методе информация о прогнозах поступает от руководителей служб и отделов к руководителю службы маркетинга,  отвечающему как за точность прогноза объема продажи так и за составление бюджета продаж. Основной недостаток – высокая субъективность оценок;

3) при групповом принятии решений участвуют руководители организации и ведущие специалисты плановой, финансовой, сбытовой и других служб. Достоинство – быстрота принятия решения, но четко не обозначена ответственность должностных лиц.

Существуют различные методы обработки полученных данных. Наибольшее распространение получили экспертные и статистические оценки. Каждый из приведенных методов имеет свои позитивные и негативные моменты, поэтому лучше использовать их в комплексе, что позволяет избежать многих ошибок в расчетах.

Статистический метод тесно связан с математикой. Поэтому, чтобы его использовать с наибольшей отдачей, предприятию необходимо иметь специальное программное обеспечение и современную компьютерную технику. Второй и третий из представленных методов являются экспертными. Их общее преимущество – привлечение многих специалистов к составлению прогноза.

После анализа всех факторов, влияющих на объем продаж, и обработки полученных данных целесообразно рассмотреть несколько сценариев выхода на рынок с новыми продуктами. Каждый из этих прогнозов будет существенно отличаться от других. Например, проникновение на новый рынок продукции; развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием определенное время; сегментация рынка покупателей отдельных групп, отличающихся требованиями к качеству товаров и чувствительностью к уровню цен на них, и пр.