Разработка и оценка эффективности мероприятий по решению проблем на предприятии ООО «Финтранс»

Система должна быть устроена просто и очевидно, ведь работать с ней предстоит сотрудникам компании. Таким образом, если ERP-система не понятна и не очевидна, то это уже повод задуматься.

Необходимо также представлять цель проекта внедрения. Цель должна быть не расплывчатой, а совершенно четкой. Целью не может являться "оптимизация бизнес-процессов", "улучшение деятельности компании" и т.д. Такие цели нельзя оценить, поэтому после запуска системы невозможно будет понять достигнуты цели или нет. Целью, например, может являться построение консолидированной финансовой отчетности (совершенно конкретных финансовых отчетов) на основании автоматизации конкретных бизнес-процессов. Целью может являться внедрение системы планирования ресурсов и показателей (опять же конкретных) и т.д. Если производится автоматизирование цепочки поставок и финансов, но нет внятных финансовых и управленческих отчетов, то результата не будет, так как не будет обратной связи, и влиять на процесс будет очень затруднительно. Ситуация в компании будет непонятной, принятие своевременных решений будет затруднено[2, c. 98].

Конечно, в идеале нужно  иметь на руках сформулированные требования (описание бизнес-процессов  с требованиями к отчетности и  возможностям системы), однако встречается  такое крайне редко. Во многих компаниях нет не только документа, описывающего бизнес-процессы, но даже понимания как они вообще работают и кто и за что отвечает. Поэтому прежде, чем приступить к выбору ERP-решения, важно сформулировать четкие критерии оценки внедрения, для того, чтобы по его результатам было возможно получить положительный результат. Стоит заметить, что, начиная процесс внедрения ERP-системы, в любом случае придется описывать бизнес-процессы. Без технического задания автоматизировать бизнес-процессы не стоит, т.к. в этом случае существенно повышаются риски неудачного внедрения, ведь нет документа, по которому можно было принять или не принять готовую работу.

Любое ERP-решение это, в первую очередь, инструмент для  принятия решений. На основании чего принимают решения? На основании отчетов. Вот значит, и один из видов критериев - отчетность. Система должна давать полноценные отчеты о деятельности компании, которыми являются, например "Прибыли и убытки", "Движение денежных средств", "Баланс", и многие другие управленческие отчеты. Если эти отчеты будут отражать реальную картину положения дел, то будет очень легко разобраться в проблемах компании, а также появится возможность влиять на ситуацию. Отчеты обязаны предоставлять не только цифры, но и инструменты для их анализа. Главное, чтобы была возможность все цифры проверить непосредственно из отчета, т.е. каждую цифру детализировать вплоть до первичных данных непосредственно из отчета. Иначе не будет уверенности в достоверности данных. Отчетность должна быть прозрачной. Помимо всего вышеперечисленного, отчетность должна отражать основные аспекты деятельности компании, быть простой и понятной. Она должна полностью и автоматически собираться ERP-системой. Если данные в отчетность о деятельности компании попадают со стороны, через процедуру экспорта/импорта или, что еще хуже, вручную, то кто-то в компании должен постоянно этим заниматься (поддерживать формат, изменения и проч.), а значит тратить время и деньги. Идеальный вариант - когда вся деятельность компании осуществляется в ERP-системе и уже на базе этих данных система сама строит отчетность.

Важно не только знать  показатели деятельности, но и иметь  возможность анализировать их динамику и структуру. Показатели нужны не просто для того, чтобы на них  смотреть, а для того, чтобы на основе их анализа принимать решения, способные эти показатели изменить. Одно дело, что дебиторская задолженность клиентов в этом месяце составляет 1 млн. руб., и совсем другое, когда видно, что в начале года она была 2 млн. руб., а затем плавно снижалась. Значит решения, которые принимаются по ее снижению, работают.

Особую ценность имеет  не только динамика изменения показателей  деятельности компании, но и структура  этих показателей. То есть, не плохо  было бы иметь возможность оценить "удельный вес" каждой составляющей (товаров, клиентов, менеджеров, контрактов и др.) в различных показателях. Это позволит принимать действенные меры по оптимизации взаимоотношений с клиентами и коррекции товарного ассортимента. Зная клиентов "лидеров" и "аутсайдеров", появляется возможность принимать решения по точечным мероприятиям для улучшения ситуации или ее удержания. То же самое касается и товаров. В этой сфере можно сделать множество интересных наблюдений: часто бывает, что товары, которые приносят больше всего прибыли, регулярно отсутствуют на складе и, наоборот, на складе лежат товары, которые прибыли не приносят.

Оперативная отчетность должна позволять проводить мониторинг бизнес-процессов. Простой пример - клиент заказал товар. В рамках этой поставки существует масса параметров, которые нужно контролировать и принимать незамедлительные меры по исправлению ситуации, в случае, если что-то пойдет не так. Для того, чтобы вовремя поставить товар клиенту, необходимо, чтобы логисты вовремя заказали его у поставщика, поставщик вовремя выставил счет, компания его вовремя оплатила, поставщик вовремя отправил груз и т.д. И все эти параметры необходимо постоянно отслеживать, в противном случае проблем не избежать. И именно ERP-система должна позволять вам это делать. Имея в арсенале подобную систему, становится возможным постоянно улучшать качество работы компании.

Важнейший момент - сквозной учет. Система должна позволять учитывать  товар насквозь, по всем нужным параметрам. Что это означает? Это означает, что должна сделать возможным прослеживание истории любой отгрузки. Товар был отгружен клиенту, а система должна показать из какой партии эта отгрузка, кто поставщик и где находятся остальные части партии. Без такой системы не будет возможным получение правильного формирования счетов-фактур в разрезе грузовой таможенной декларации (ГТД), потому что если в отгрузке присутствует один и тот же товар, но из разных партий (товар закуплен у разных поставщиков), то в счете-фактуре товар должен быть разбит на разные строки, поскольку ГТД у них разная[1, c. 212].

По сути, бизнес - это  оборот денег, товаров и документов. Заказы, договора, предложения, счета, накладные, акты, заявки и т.д. Все  подобные документы система должна позволять делать не просто быстро, но и функционально. Одно дело, когда документ в системе присутствует и есть возможность только распечатать документ, и совсем другое, когда можно его сохранить в различных форматах (pdf, doc, jpeg, xls и др.) и отправить клиенту по электронной почте. Значит, система должна обладать современным встроенным редактором отчетов. Любой документ должен иметь маршрут, который он должен пройти в обязательном порядке (например, договор на поставку товара должен обязательно пройти юриста, коммерческого директора, и только после этого попасть к генеральному директору на подпись). Что очень важно, в процессе маршрута система должна по определенным правилам ограничивать доступ пользователей к документу или процессу (чтобы избежать утечки информации из компании, защититься от изменений после согласования), а сам маршрут документа должен быть гибко настраиваемым.

Карточка клиента должна быть информативной, т.е. в ней должна быть не только контактная информация по клиенту, но и вся информация по взаиморасчетам и документам. Иными  словами, зная клиента, необходимо иметь возможность видеть все счета, оплаты по ним, отгрузки и прочее, не делая для этого каких-то сложных (а порой и не понятных) отчетов.

Вся корпоративная информация представляет собой единый массив связанных  между собою данных, поэтому крайне неудобно, когда информация по работе с клиентами в одной системе, а информация по управлению перевозками в другой. ERP-система это, в первую очередь, единое информационное пространство предприятия. Бизнес-процессы неразрывны, значит и управление ими должно быть неразрывно. Ситуация, когда необходимо отследить сделку от момента заключения договора до доставки груза клиенту возникает постоянно, и система должна давать возможность эту цепочку отследить насквозь.

Работа с поставщиками подразумевает под собой формирование заказов поставщикам, учет счетов поставщиков, накладных и других документов. Также система должна позволять фиксировать предложения поставщиков на заказы (чтобы иметь возможность выбирать лучшего поставщика по различным параметрам). Однако такую возможность удобно использовать, когда речь идет о крупных спецификациях, а если заказ состоит из нескольких наименований, то заносить в систему все предложения просто экономически нецелесообразно, поскольку эта задача тоже требует времени. При работе с поставщиками необходимо иметь возможность насквозь проследить каждую сделку от момента заказа до момента прихода товара на склад: когда товар заказан, какой счет (или счета) были выставлены в ответ на заказ, когда и как его оплатили, по каким накладным и когда вам поставили груз. Система должна позволять фиксировать точки нахождения груза, если речь идет о длительных поставках. Ну и, конечно, контролировать все дополнительные затраты на поставку и включать их в себестоимость груза. Что касается планирования, то грамотный инструмент планирования поставок позволит существенно сократить складские запасы без потерь для объемов продаж, а значит - освободить оборотные средства[1, c. 215].

Должна ли система  позволять планировать деятельность компании? Несомненно. Что касается финансового планирования, то система должна позволять планировать показатели деятельности не только в валовом эквиваленте, но и по подразделениям, сделкам, клиентам. Система контроля кассовых разрывов поможет предотвратить ситуации, когда деньги нужны, а их нет. Однако внедрить такую систему на предприятии не просто, т.к. придется планировать буквально каждый платеж, а это не всегда возможно. Что касается планирования поставок продукции (сырья), то этот вопрос на порядок сложнее финансового планирования, как с точки зрения требований, так и с точки зрения сложности внедрения. В данном случае речь идет не о системе заказа товаров, когда остатки достигли страховых запасов, а о реальном планировании, где алгоритмы планирования учитывают сроки поставки, транспорт, сезонность, текущие поставки и другие критерии. Думаю, не ошибусь, если скажу, что только одна из двадцати компаний, взявшихся за внедрение планирования поставок, доведет это до логического конца. Но повторюсь еще раз: внедрить в компании (особенно в компаниях с большим ассортиментом) полноценно работающее планирование закупок - это архисложная задача, которая, зачастую, решается годами.

С производством все  достаточно индивидуально, поскольку  в каждом производственном бизнесе  есть свои особенности, которые сформулировать весьма сложно. Но, по крайней мере, программный продукт должен позволять проводить объемно-календарное планирование, формировать сменные задания, учитывать сырье, формировать себестоимость изделий, настраивать маршруты изделий. Остальные функциональные возможности необходимо изучать индивидуально и внимательно по каждому случаю.

Управление кадрами - это не просто список сотрудников, это  и структура компании, ее штатное  расписание, всевозможные приказы, отчеты, трудовые договора и т.д. Ну и, конечно же, зарплата, алгоритмы которой, часто принимают такие причудливые формы, что, кажется, это вообще невозможно автоматизировать. Самым сложным в алгоритмах расчета зарплаты является расчет премий сотрудникам, и здесь система должна позволять настраивать автоматический расчет премий для различных сотрудников на основе различных финансовых показателей. Иными словами, одни сотрудники должны получать 10% от прибыли (или от выручки) по определенной группе товарных позиций при выполнении плана (или без плана), а другие 15%.

ERP-система это не  только программа, это и дисциплина  и закон. Это отсутствие двойных  стандартов, это жесткие правила  которые должны соблюдать все  сотрудники компании до единого.  Только тогда будет толк от  внедрения, бизнес станет прозрачным, понятным и управляемым. Только тогда руководство получит качественные инструменты для принятия решений. Если они есть, конечно, во внедряемой ERP-системе.

Вот несколько четких и ясных правил, которые просто обязаны быть соблюдены при внедрении ERP-системы.

Каждый отвечает за свои данные и сам их заносит. Не должно быть ситуации, когда в реальности некую информацию порождает один сотрудник, а в систему эти  данные заносит другой.

Приходовать и списывать  товар со склада должен только один человек. Кладовщик, сам, своими руками. Если товар на склад приходует (списывает) кто-то другой что рано или поздно, возникнет проблема, когда остатки товара, которые показывает программа, и реальные остатки просто не будут сходиться. Если бюджета не хватает на то, чтобы нанять кладовщика, то о никакой ERP-системе и речи быть не может[9, c. 63].

Принимать, списывать  деньги из кассы должен кассир и  больше никто. То есть тот, кто сидит  и принимает в реальной жизни  эти деньги. В противном случае возникнет проблема, как с кладовщиком.

В компании должно присутствовать четкое разделение полномочий. Менеджер по закупкам никогда не должен заносить счета клиентам. Это должны делать менеджеры по продажам. Более того, менеджер по закупкам даже общаться с  клиентами не должен. У клиента должен быть один человек в вашей компании, который занимается его проблемами. Это менеджер по продажам, иными словами, продавец

Каждый должен отвечать за свой участок. Менеджер по продажам должен работать с клиентами и  заносить в систему соответствующую информацию. Менеджер по закупкам должен работать с поставщиками и заносить соответствующую информацию. Кладовщик должен приходовать/списывать товар со склада, кассир принимать/выдавать деньги, бухгалтер импортировать банк и т.д.

Никто не должен работать справочным бюро. ERP-система это и есть инструмент, который должен избавить компанию от этого. Каждый сотрудник должен знать, где и какую информацию он может посмотреть. Когда сотрудники работают друг для друга справочным бюро, страдает от этого вся компания. Снижается производительность труда, а значит, компания теряет деньги.

Не должно быть ситуаций, когда  все должны работать по определенным принципам, но есть сотрудники, для  которых делаются исключения. Например, если для того, чтобы получить деньги, нужно оформить заявку, то это должны делать все, даже генеральный директор. Кладовщик не должен отдавать товар исполнительному директору без электронной заявки, потому что "ну, он же исполнительный".

Все эти проблемы должен решить руководитель предприятия. Сотрудников, не желающих работать по правилам нужно либо образумить, либо уволить.

2.4 Мировой опыт ERP-систем