Кәсіпорынды басқарудың теориялық негіздері

Сонымен, тиімді жоспарлау жүйесін құрудың қажетті шарттарының бірі болып ұзақ, орта және қысқа мерзімді жоспарлардың өзара үйлесімдігі танылады. Ол үшін басқарушылардан жоспарлау пәнін тек түсініп қана қоймай, сонымен қатар жоспар жасауды жеңілдететін талдау құралдамасына ие болу, оны жаңартуға және іс жүзіне асыруға дайындық керек. Осы күнгі информациялық технологияны қолдану арқасында жоспар құрастыру дәрежесі өсуде және жан-жақты жобаларды тығыз үйлесуімен олардың орындалуын дәл бақылау үшін көп мүмкіндіктер туды.

Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін (әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге ұзартылады.

Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз етіледі. Теория жоспардың  орындалу мәселесін шешу үшін бірқатар тиімді ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат боынша басқару әдісін атауға болады.

Бұл әдіс бойынша кәсіпорынның ресми перспективалық жоспарымен сабақтасқан әр басқарушылардың жеке жоспарларын жасау арқылы жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемділігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін прцедураларды тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп ой-туу интенсивтілігі  елеулі жоғарлайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында қайта қарауды және уақытында қаралуды талап етеді.

Бұл процедуралар арнайы, болашаққа бейімделген кадрлар біліктілігін жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай мақсаттарды орындау процедуралары және қызметкерлердің мотивациялау бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін тигізеді.

 

 

 

 

 

 

ІІ бөлім Басқарудың негіздері

2.1 Ұйымдастыру

 

Ерте ме, кеш пе қандай болмасын кәсіпорын басшысы ұйым құру проблемасымен кездеседі. Адамдар топты әрекетесудің артықшылықтарын түсінгеннен кейін бері бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге суйенулері қажет.

Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер құрылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардыңсалыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол бір ретте немесе бірте-бірте дамуы мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.

Құрылым кәсіпорын ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау прцесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:

1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады;
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудың мәні осында жатыр;
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс; бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады;
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.

Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі болып кәсіпорын құрылымы болып табылады. Кәсіпорынның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тарылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.

Ұйымды құруда А.Файоль ұсынған мынадай принциптерді атап өтуге болады:

1. Құрылымдық;
2. Процессуалдық;
3. Түпкі нәтижелік.

Құрымдылық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін құру үшін жетекші нұсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды ұсақтатып, шағын жұмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты бөлімдерді құрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші тағайындап және оларға өкілеттіктер табысталады. Ең соңында, бұл бөлімдер командалар тізбегіне біріктіріледі

1. Жұмыстарды бөлу принципі. Жұмысты бөлу немесе еңбекті мамандандыру “берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың сапасын және сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының “заңды құралы болып табылады. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер саны қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын қолданудың ең дұрыс құралы болады;
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік туғызса, олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ принципі негізінде топтастыру процесі салалар (бөлімдер) құрастыруға болады. Файоль жалпы нұсқау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір жұмыстар бір жоспармен жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс;
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық шешімдерді қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы) тиіс. Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы жұмысының мәні, оның қызметін орындау қабілеттігін бейнелеуі тиіс және соған сай оған өкілеттіктер берілуі тиіс;
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша, басшының өкілеттігі мен жауапкершілігі арасында өзара байланыс болуы тиіс; ең оптималды байланыс  осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ, мұндай өзара байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы қызметін зерттеуде;
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы өкілетті тұлғалардың әр деңгейінде орналасқан тізбегін құруға әкеледі, яғни  “ең жоғарғы қызметтік ең төменгі қызметке дейін“. Скалярлық тізбек ұйымдағы барлық тік комуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады. Сонымен, ең төменгі деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар тізбегіндегі әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары басшылардан түсетін коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны өздері бағытталған деңгейге жеткенше жинап өтуі керек. Сонымен қатар, Файоль скалярлық тізбектің есті түрде құруын айта отырып, көлденең комммуникациялардың қажеттілігін де мойындаған. Бір басқарушының алдында ұйымдағы сол деңгейге жататын басқарушымен коммуникация жасау қажеттілігі пайда болып тұрады.

Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.

Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қоластындағылармен байланыс орнатар кездегі басшылар іс-қимылдарына назар аударады. Бұл принциптерге: әділеттік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі, ортақ мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл принциптер мағынасы аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік принципін қызметкерлердің өз жұмысына “қызықты және лояльды“ қарап, орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы енгзілуі керек. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленелі, ол бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізіледі.

Тәртіп принципі «фирма және оның қызметкерлері арасында әділді келісімдер орнату» практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.

Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын атап өтпеуге және басқарушы командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір баслығы болуы керек.

Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жобаланып, шебер басқарылатын ұйым тәртіп әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз жұмыстарын ынталы және бірлік рухында орындауы тиіс.

Фаоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Ынталандыру

 

Басқарушы үшін ынталандыру қажеттілігі адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясы пайда болуына байланысты мәселе. Егер де осы қойылған сұраққа жауап оң болса, өндіріс жоғарылайды, ал теріс болған жағдайда өндіріс іркіледі. Басқарушының тұрақты мақсаттарының бірі-өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады. Тиімділікті өсірудің шегі бар, еңбек бірлігінің құндылығын үнемдеуге әлбір қызметкерге шаққандағы өнімді арттыру арқылы жетуге болады.

Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең жақсысы – еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық мадақтауды пайдалану.

Мотивацияның диапазоны өте кең – «жұмыс істе немесе аштан өл“ – деуден “оларға тек нан емес, ойын-сауық бер» - ге дейін қорқыту мен жазалау негативті санкциялардан позитивті наградалар мен қызығушылыққа дейін. Ынталандырулар мәжбүрлік еңбектен, қызметкерде материалдық ұтысқа, мақтанышқа жету тілегінің пайда болуына дейін өзгерген.

Ынталандыру және өнімділік. Ұйымның жоғары өнімділіккке жетуі көптеген факторлардың әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде жүзеге асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті жоғарылатты. Әйтсе де, машиналарға жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі енгізілгенде ғана олар өнімділікке айналады.

Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, басқару кіріс-шығыстың ара қатыныстарын дәл анықтай алады. Адамдарды қарастырғанда жігер, көңіл күй немесе қалау еркіндігі сияқты материалдық емес факторларды ескеру керек. Жұмысшылар өз қалауымен өнімділікті төмендете немесе жоғарылата алады. Осындай адам қасиеттері басқаруду өте шиеленіскен проблема – ынталандыру мәселесіне әкеліп соқтырады.

Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі – ол не істегісі келетінін анықтайды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Бақылау

 

Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функциялармен үнемі байланысты болуы керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.

Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиеттерінде әкімшілік (немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы, стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау және саясатты жасаудың инструменті болып саналады.

Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы ақпарат беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен сипаттана алмайтын факторларды ескеру қажет.

Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру – тиімді басқарудың басты шарты болып табылады.

Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экономикалық коньюктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдіруімен байланысты.

Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің бар болғанының өзінде, неге алып келетінін ”Крайслер” және «Локхид Эйркрафт»  фирмаларының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма шаруашылығынан нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.

Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды роль атқарды. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуден тұрады, ақпараттың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді.

Бақылау процесі ретінде келесі этаптардан тұрады:

1. Өндірістік процестерді орындау саласы және басқа операциялард салаларында стандарттарды тағайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-қимылдар ұйымдастыру.

Бақылау функциясы – мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың жағдайын, яғни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдауда да, оперативті іс-қимылдарды атқаруда да қажет.

Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар (стандарттар) орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі этапы – ақпаратты жинау, өндеу және ұсыну; осының арқасындабасқарудың барлық деңгейіне сай стандарттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп берудің уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты. Неғұрлым бұл деңгей төмен болса, соғұрлым ақпарат егжей-тегжейлі және қысқа мерзімді болады. Ал жоғары деңгейде ол жалпы, қорытынды түрінде болады. Қажет болған жағдайда стандартты есеп беруден тыс арнайы түрін енгізеді. Сондықтан мәселе бүкіл ұйым және оның – бөлімшелерінің жұмысы мен жеке операцияларын талдай алатын ақпараттық қазмет көрсететін жүйе құруда болады.