Экономика предприятия

В зависимости от продолжительности  планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное  планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

 

 

 

92. Сущность  и структура стратегического  плана предприятия.

 

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость  применения стратегического подхода  к системе хозяйствования на предприятии.

Стратегия – это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое  планирование – процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на определенный период) целей и направлений деятельности предприятия.

Процесс реализации стратегии  может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического  планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического  управления – реализация опреде-лённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий  должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень  различны в зависимости от типа и  размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну страте-гию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Формирование стратегического  плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2. Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим считается выбор целей тем  или иным субъектом хозяйствования. Основную цель предприятия принято называть миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней среды. Исходя из общей миссии предприятия, формируются его другие стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будут:

• конкретными и измеряемыми;
• четко сориентированными во времени (когда и какой цели нужно достичь);
• достижимыми, сбалансированными, ресурсно обеспеченными;
• однонаправленными и взаимосоответствующими.

При этом желательно устанавливать  цели для каждого направления деятельности предприятия.

После определения миссии и целей начинается диагностический  этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды — это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внешних для предприятия факторов с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т. е. определения положительного и отрицательного воздействия внешних факторов — политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т. п.

Для разработки и осуществления  стратегии большое значение имеет  анализ рыночных факторов, которые  из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия. Речь идет прежде всего о микроэкономическом анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей (рис. 13.12).

Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая — методы однопродуктового анализа; вторая — методы “портфельного” анализа (матричные).

 

 

 

 

 

93. Назначение, структура и этапы разработки  тактического плана предприятия.

 

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы  и включает следующие основные моменты:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих  друг за другом.

1. Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

2. Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

3. Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4. Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

6. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

7. Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

8–9. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Составление средне-и кратко срочных планов относится к тактическому планированию деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по определенным признакам существенно отличается от разработки и практического осуществления стратегии.

 

94. Бизнес-план предприятия:  сущность и структура.

 

Бизнес-план – целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность эконо-мических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получение максимальной прибыли от нее.

Цель, назначение бизнес-плана – обоснование деятельности предпри-ятия, стратегии и тактики хозяйственного поведения, планирование и прогнозирование результатов деятельности, привлечение инвесторов и спонсоров для определенного предпринимательского проекта, расширение круга предприятий-партнеров.

Бизнес-план позволяет  очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности.

Бизнес-план является основой  бизнес-предложения при переговорах  с будущими партнерами и возможными инвесторами. Он должен быть представлен  в форме, позволяющей заинтересованному  лицу получить четкое представление  о существе дела и перспективах своего участия в нем.

Наиболее распространенные на предприятиях формы бизнес-плана  содержат:

• титульный лист резюме
• меморандум конфиденциальности;
• описание предприятия и отрасли анализ рынка сбыта (степень насыщенности данного рынка конкурирующими товарами, расчет общей емкости рынка по предполагаемому товару, проведение сегментирования рынка);
• описание продукции, работ, услуг
• инвестиционный план
• производственный план
• организационный план
• финансовый план
• схема финансирования
• оценка рисков и страхования
• выводы о целесообразности и эффективности проекта
• приложения

Следует заручиться объективной  оценкой бизнес-плана. По возможности, заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор. В международной практике для обоснования проектов (бизнес-планов) применяется несколько обобщающих показателей:

• чистая текущая стоимость;
• рентабельность;
• внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности);
• период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником покрытия всех затрат);
• норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль», доход от продажи равен издержкам производства).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа являются:

• установление деловых отношений между предпринимателями и наемными работниками, а также между предприятиями и будущими поставщиками, или продавцами;
• проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;
• своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;
• формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;
• проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.