Организация продаж продукции и услуг предприятия малого бизнеса

Выделить  требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж «душа покупателя – потемки». Очертить некоторые «грани» такого продавца все же можно:

- умение слушать клиента;

- умение работать с эмоциональными составляющими клиента;

- умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения;

- глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает;

- умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования;

- умение в простом разговоре “ни о чем” заострить внимание клиента на необходимом ему продукте;

- все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня).

4-й уровень  подготовки продавца требует  реализации следующих условий:

длительный (4-5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях;

- опыт личных продаж обязателен;

- специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее);

- системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т.п.;

- специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП);

тренинги в области лидерства;

- отличные коммуникативные навыки;

- широкие общие знания и общая культура личности;

- тренинги по основам маркетинга и реклам.

Поскольку для таких людей продажей и  процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений  в их работе чаще всего нет. Замечен  наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском  бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий  и т.д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно  работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может  нести решающее значение и определять исход всей сделки.

 

 
 

4 Управление персоналом продаж

 

 

Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов.

Рассмотрим  каждый из блоков подробнее с точки  зрения мероприятий, повышающих эффективность  работы «продажников» в целом.

Система управления персоналом отдела продаж.

Сюда  входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль.

Структура. В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.

Необходимо  также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое  количество сотрудников - продавцов  высочайшей квалификации с соответствующим  уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации. Первая тактика чаще всего рекомендуется, когда продажа товаров или  услуг требует индивидуального  подхода к каждому клиенту  и глубоких знаний в определенной области. Вторая тактика обычно применяется  в случае, если продажа товаров  или услуг является стандартизированной  процедурой и не требует глубоких знании и понимания бизнеса компании.

Обратите  внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих  звеньев, занимающихся только планами  и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана  «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно  их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность  на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной  перетасовке кадров. И как следствие - лишним расходам и бесконечным  поискам новых сотрудников. А  самое главное – такое положение  вещей оказывает деморализующий воздействие на сотрудников отдела продаж и побуждает их перейти  на работу в другие компании.

Важно: очень  многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно  оценить его профессиональный и  управленческий уровень, по необходимости  – обучать, в крайнем случае –  заменять. Как правило, эффективно управлять  отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский  талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области. Но умение продавать и способность руководить отделом – разные вещи. Поэтому в успешных компаниях руководителей отделов выдвигают «с низов», из бывших торговых представителей, но только после проведения специального обучения.

Планирование. Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15% - отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать ряду критериев :

- их достижение  требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;

- они  выражены в конкретных цифрах;

- задачи  поставлены на определенный период  времени;

- все  цифры подконтрольны (возможно  отслеживать этапы выполнения  плана).

Обратите  внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто  наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где  отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж – отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить  значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину». Поэтому иногда имеет  смысл даже нанять ассистента, который  делал бы всю бумажную работу, предоставляя сотрудникам отдела продаж возможность  заниматься работой реальной.

Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами  в угоду новым, даже весьма крупным  и перспективным. Не секрет, что привлечение  новых заказчиков обходится компаниям  в пять-шесть раз дороже, чем  сохранение отношений с уже существующими  партнерами. Максимально удовлетворяя нужды и потребности старых клиентов, компания значительно сокращает  затраты на привлечение новых. Наличие  таких «удовлетворенных» клиентов (конечно, относящихся к разряду  постоянных) сказывается на объемах  продаж, позволяя планировать деятельность несколько месяцев и даже лет  вперед.

Стимулирование. При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.

Достижения  должны вознаграждаться – это  правило, которое следует соблюдать  всегда. Показателями могут быть, к  примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент  вернувшихся клиентов, процент успешных звонков. Эти показатели, и в особенности  их значения, которых необходимо достичь  менеджерам, каждый руководитель выбирает в зависимости от специфики бизнеса  и функций, возлагаемых на отдел  продаж, от видения процесса продаж.

Обратите  внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными  результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска  или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана  продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту  не осуществляется. Поэтому во всех случаях вознаграждение менеджера  должно зависеть не от суммы, на которую  заключен договор, а от суммы сделки, осуществленной в рамках данного  договора.

Контроль.  Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы , происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное - позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

Обратите  внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного  менеджера. Ведь только в этом случае можно определить успешность его  работы, помочь развить необходимые  навыки для повышения эффективности  труда.

Например , если менеджер совершает 20 встреч в  месяц, и только 1-2 из них заканчиваются  контрактом, а средний коэффициент  по отделу составляет 30% - это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. А может оказаться, что  менеджер затрачивает массу усилий на работу с новыми клиентами, не получая  при этом никакой отдачи. В этом случае необходимо проанализировать его  потенциальную клиентскую базу: возможно, он просто работает в нецелевом сегменте.

Компетентность  персонала.

Под компетентностью  персонала понимается наличие таких  составляющих как мотивация, квалификация и личные качества , необходимые  для эффективной работы в сфере  продаж. Специалисты отмечают: менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д.

А главными умениями торгового персонала, по мнению экспертов, можно считать следующие:

- умение  устанавливать дружественные отношения  с клиентами;

- способность  донести те выгоды, которые клиент  получает, приобретая товар;

- умение  парировать возражения и работать  с отказами.

Именно  таких сотрудников следует нанимать для работы «продажниками». А чтобы  отдел работал эффективно, ревизию  его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год – советуют профессионалы. Это позволит определять состояние  этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение успешности работы персонала.

Одним из инструментов, определяющих состояние  кадрового ресурса, является ассессмент . Ассессмент – специализированная углубленная методика аттестации персонала  и оценки кандидатов на вакантные  должности. Это двусторонний обмен  информацией между каждым сотрудником  и руководством организации с  целью установления сильных и  слабых сторон человека как личности и как специалиста, в существующей служебной среде. А также программа  индивидуального обучения и развития с учетом существующего потенциала.

Обратите  внимание: успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъем (наработка клиентской базы, рост продаж), затем – вершина (успех, наработанная клиентская база, высокие продажи), а потом –  «кривая» идет вниз. Поэтому руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани  спада», и поручить ему новое интересное дело.

Например, менеджер работает с определенным регионом. Можно предложить ему расширить зону действия или заняться более глубокой проработкой региона: создать там филиалы или совместные фирмы. Иногда руководитель чувствует, что менеджер набрался опыта и способен на большее. В этом случае можно назначить его руководителем группы.

В крайней  ситуации – можно предложить подчиненному сделать перерыв в работе. Ведь накопленная усталость – фактор, сильно влияющий на работоспособность. Поездки на одну - две недели, организованные фирмой для успешного, но находящегося в кризисе сотрудника, обычно дают хорошие результаты. Можно отправить  человека на обучение или в обычную  турпоездку. Главное - чтобы он сменил обстановку и зарядился положительными эмоциями.

 

Заключение

 

  Некоторые  ученые в настоящее время полагают, что в России малый бизнес  фактически пребывает в состоянии  застоя, будто с 2000 г. число  предприятий малого и среднего  бизнеса стало сокращаться. Относительно  развитие в данной области  объясняется, по их мнению, исключительно  ежегодным темпом прироста численности  индивидуальных предпринимателей (поскольку  общество уже попривыкло к  рынку и рвется пробовать свои  силы на его необъятных просторах). Это и создает некую видимость  роста.