Организация продаж продукции и услуг предприятия малого бизнеса

Содержание

 

 

Введение 3

1 Системная  организация продаж 4

2 Эффективное  взаимодействие с ключевыми клиентами 8

3 Технологии  продаж 12

4 Управление  персоналом продаж 20

Заключение 24

Список используемых источников 26 

Введение

 

 

Актуальность  исследования управления малым бизнесом особенно в нашей стране, существенно  отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, малые предприятия  в России существуют менее двух лет, только лишь каждое десятое предприятие  малого бизнеса доживает до десятилетнего  возраста. Эти неутешительные цифры  связаны с тем, что предприниматели  не предают особое внимание управленческой деятельности малым бизнесом.

       Малые предприятия очень важны  для  развития нормального  функционирования экономики. Малое  предпринимательство оказывает  существенную пользу в развитии  народного хозяйства, решение  социальных проблем, трудовую  занятость населения. Малое предпринимательство  – это высокая способность  внедрения нововведений, мобильность  технологических изменений, внедрение  изобретений, быстрый рост сферы  услуг и занятости, острая ценовая  и неценовая конкуренция, ведущая,  к снижению цен одновременно  получая продукцию и услуги  высокого качества. Благодаря этому  государство получает большую  выгоду в форме налоговых поступлений.  На основе вышеперечисленного  можно судить, что малые предприятия  приносят существенный вклад  в экономику страны. Все эти  и другие экономические и социальные  функции малого предпринимательства  ставят его развитие в разряд  важнейших государственных задач,  делают его неотъемлемой частью  реформирования экономики России.

       Образование малого предпринимательства  как хорошо развивающейся части  рыночного сектора экономики  страны требует изменить методы, способы и подходы к управлению  малыми предприятиями.

       Целью контрольной работы является изучение организации продаж продукции и услуг предприятия малого.

       Задачи  контрольной работы:

      -рассмотреть системную организацию продаж;

      - изучить эффективное взаимодействие с ключевыми клиентами;

      - проанализировать технологии продаж;

       - изучить управление персоналом продаж;

      

 

1 Системная организация продаж 

 

 

Существует несколько подходов к руководству сбытом: ситуативный, процессный и системный. Первый из них  предполагает выбор руководящих  методов в зависимости от конкретной ситуации, складывающейся внутри предприятия  и вне него. Второй подход рассматривает  руководство как серию непрерывных  взаимосвязанных действий.

Системный подход дает возможность  представить любой объект или  бизнес-процесс как комплекс взаимосвязанных  подсистем, имеющих общую цель: выявить  его интегративные свойства, исследовать  внутренние и внешние связи. Этот подход позволяет применить к  системе управления продажами методы классификации, законы, приемы изучения и воздействия, описанные в существующей теории систем.

Использование этой концепции при  руководстве предприятием помогает топ-менеджерам увидеть компанию в  единстве ее составных частей, рассмотреть  их связи между собой и с  внешним миром.

Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный  подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими  процессами руководят владельцы  бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз.

Продажи - это только часть такой  системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и  всего коллектива компании. Закон  С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в  целом. Улучшение работы одного из элементов  маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой  важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной  работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми «с потолка». Ценность проведенной работы – близка к нулю.

В целом, системный подход к организации  и управлению продажами в компаниях  видится состоящим из следующих  блоков:

- диагностика системы продаж и постановки маркетинга в компании;

- организация и управление коммерческим отделом;

- методическое обеспечение продаж;

- маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами  является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений, или коммерческого департамента в зависимости от уровня развития бизнеса. Как бы ни называлось сбытовое подразделение компании, оно является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных  условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы. Однако подразделением, приносящим деньги, является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства к сбытовому подразделению, престижность, уровень оплаты труда и система мотивации, информационно-аналитическое обеспечение.

Системный подход к формированию или  развитию сбытового подразделения  видится в соблюдении и соответствующем  информационном наполнении следующих  структурных блоков.

Цели  отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед  компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно  строить преимущественно как  отдел региональных продаж. Кадры  при этом будут подбираться с  опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет  осуществляться во всех остальных структурных  блоках системы.

Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто  кому фактически подчиняется и к  кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это  становится первой проблемой. Выгодно  такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих  функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный «вес» в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.

Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой  ориентации подразделения продаж. Продолжая  пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных «выездных» менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами.

Известно, что формальная организационная  структура может успешно функционировать  только при наличии целого ряда документов, регламентирующих отношения, связи  и процедуры управления, на которых  строится организационный механизм. Их можно разделить на нормативно-правовые акты и положения, определяющие отношения  между работниками аппарата управления в процессе выполнения поставленных задач, и нормативно-технологические  регламенты, определяющие процедурную  сторону выполнения отдельных управленческих работ, операций и процесса управления в целом.

К первому виду документов относятся  уставы предприятий и организаций  и их самостоятельных в правовом отношении производственно-хозяйственных  звеньев, положения о звеньях  производственного и управленческого  аппарата (цехах, отделах и др.), о  должностях. Ко второму виду относятся  специальные инструкции, правила, маршрутные и операционные технологические  карты, матрицы полномочий по принятию решений, документограммы, органиграммы и пр.

Наиболее важную роль в регламентации  системного распределения ответственности  и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях (в основе разработки которых должны лежать нормативно-технологические  регламенты, задающие процедурную сторону  процесса управления). Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-экономические  отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от применяемых  методов формирования организационных  структур используются и различные  правила построения положений о  должностях.

На сегодняшний  день многие компании уже внедрили мощные системы автоматизации производства и оптимизировали основные бизнес-процессы. Но для развития бизнеса в условиях конкуренции требуются дальнейшее повышение эффективности компании и новые возможности. Одним из решений этой проблемы могут оказаться CRM-системы: ведь известно, что при  одинаковых потребительских качествах  товара или услуги потребитель пойдет в ту компанию, где ему окажут лучший сервис.

CRM –  система (сокр. от англ. Customer Relationship Management System — система управления  взаимоотношениями с клиентами)  — корпоративная информационная  система, предназначенная для  улучшения обслуживания клиентов  путём сохранения информации  о клиентах и истории взаимоотношений  с клиентами, установления и  улучшения бизнес-процедур на  основе сохранённой информации  и последующей оценки их эффективности.  Её основные принципы таковы:

- наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

- синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (то есть существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);

- постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений — например, приоритетизации клиентов на основе их значимости для компании.

Современные CRM-системы обеспечивают комплексный  подход к автоматизации работы с  клиентами и направлены на предоставление максимально удобного для потребителя  сервиса. Одной из важнейших задач  систем этого уровня является организация  взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Как показывает опыт, это основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Примеров  эффективного использования CRM-систем можно привести множество. Например, с помощью подобных систем становится возможным оценить эффективность  затрат на различные маркетинговые  программы и акции. При этом поддаются  анализу не только первичный отклик потенциальных клиентов, но и конкретные финансовые показатели, даже если между  проведенной акцией и заключением  контракта проходит несколько месяцев. Более четкая организация работы дает возможность сконцентрировать усилия на определенной целевой аудитории, управлять процессом привлечения  клиентов и тесно и плодотворно  взаимодействовать с отделом продаж.

Внедрение системы в отделе продаж компании, в свою очередь, позволит в полной мере управлять продажами от распределения  потенциальных клиентов до подготовки контрактов. Внедрение CRM-системы позволяет  не только расширить клиентскую базу, но и сделать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без  потерь передать сервисному подразделению. Говоря о хорошем послепродажном обслуживании, мы в первую очередь  имеем в виду профессионализм  и своевременность отклика на обращение клиентов.

Сервисное обслуживание высокого уровня обеспечивает удержание и лояльность клиентов, а CRM-система поможет наладить бесперебойную  и качественную работу обслуживающего подразделения.

Все это  говорит о том, что внедрение CRM-системы  не только повышает эффективность отдельных  подразделений в компании, но способствует налаживанию четкого взаимодействия между ними.

 

2 Эффективное взаимодействие с ключевыми клиентами

 

 

Ключевой  клиент, по определению, является одним  из наиболее важных клиентов. Зачастую развитие и поддержка партнерских  отношений с ним оказывается  решающим фактором в обеспечении  устойчивости и процветания бизнеса  компании. Как правило, клиенту присваивается титул «ключевой», если он:

- стабильно генерирует высокую прибыль ( в соответствии с законом Парето, 20% клиентов приносят около 80 % прибыли);

- постоянно порождают дополнительные возможности для увеличения объемов продаж;

- рассматривает вас в качестве надежного партнера / советника для ведения долгосрочного бизнеса;

- считается одним из лидеров в своей индустрии или способен оказывать устойчивое влияние на формирование рынка в конкретной отрасли.

Другой  особенностью ключевых клиентов является их безусловная привлекательность  в связи с тем, что работа с  ними позволяет как значительно  снизить издержки (существенно дешевле  развивать бизнес через существующих крупных клиентов, нежели создавать  отделы продаж для поиска новых), так  и осуществлять высокоточное планирование и получать доступ к мониторингу  изменений в рыночной среде через  исследование изменяющихся потребностей ключевых клиентов.