Зарубежный опыт антикризисного управления

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Среди маркетинговых стратегий  выделяют:

- стратегия возвращения предприятия на рынок;

- стратегия развития рынка;

- стратегия разработки  товара;

- стратегия диверсификации.

В процессе разработки и  принятия антикризисной стратегии  предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в  перспективе максимум отдачи от инвестиций.

 

3.2. Антикризисная производственная стратегия.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

- прекращение операций, не  вносящих вклад в покрытие  постоянных издержек предприятия;

- прекращение выпуска  нерентабельной продукции либо  попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

- поиск источника финансирования  в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

- анализ арендных договоров.

Основная задача производственного  менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Среди производственных стратегий  выделяют:

- стратегия улучшения качества продукции;

- стратегия структурной перестройки предприятия;

- стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции;

- стратегия повышения экономической эффективности производства.

 

 

3.3. Антикризисная кадровая управленческая стратегия.

Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия влияют:

- внешние факторы - это  законодательное регулирование  трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений;

- внутренние факторы - это цели фирмы, организационная  структура, стиль управления, условия  труда, потенциал коллектива.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для  рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Среди антикризисных  кадровых / управленческих стратегий выделяют:

- стратегия усиления кадрового  потенциала предприятия;

- внедрение новых методов  управления;

- реорганизация управления  предприятием.

 

3.4. Антикризисная финансовая стратегия.

Разработка финансовой стратегии  выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов либо приведением ее в  соответствие с прогнозом продаж, что ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании  его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного отставания, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной  финансовой стратегии предприятия  нацелена на построение эффективной  системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как:

- оптимизация прибыли;

- рост стоимости чистых  активов;

- оптимизация структуры  капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Среди  финансовых стратегий  выделяют:

- стратегия повышения ликвидности активов;

- стратегия оптимизации  структуры капитала;

- стратегия улучшения системы учета и контроля издержек;

- стратегия оптимизации  прибыли.

4. Стратегическая реструктуризация предприятия.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация  компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация включает:

1. совершенствование системы управления,
2. финансово-экономической политики компании,
3. ее операционной деятельности,
4. системы маркетинга и сбыта,
5. управления персоналом.

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

• Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:
• отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка;
• низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;
• неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.
• Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Очевидно, что ни одно предприятие  не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление  о том, что его ожидает, чего оно  может достичь. Реализация этих положений  достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно  и непрерывно.

Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и оперативную реструктуризацию. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, оперативная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых:

• временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия);
• уход от долгов, «висящих» на материнской компании;
• создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;
• создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов.

Разработке оптимальной  стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия, как правило, должен предшествовать процесс его  хозяйственного позиционирования, рыночного «самоопределения» предприятия. Наилучшей представляется следующая последовательность действий:

1. Анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия – совокупности характеристик внутренних и доступных для использования внешних (сетевых) рыночных ресурсов предприятия, определяющих возможности его функционирования в будущем.
2. На базе определения стратегического потенциала предприятия и анализа тенденций условий микросреды предприятия определение стратегических зон хозяйствования – секторов рынка, в которых будет оперировать предприятие.
3. Определение типа предприятия по скорости и глубине его реакции на внешние рыночные и административно-хозяйственные факторы.
4. Разработка комплексной социально-экономической стратегии предприятия – совокупности решений, определяющих долгосрочные направления концентрации усилий и ресурсов предприятия.
5. Определение оптимальных границ, внутренней структуры предприятия и состава пограничной «интеграционной среды» предприятия.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей  крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия  является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды –  в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

Стратегическая  реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

Реструктуризация предприятия  обычно предусматривает решение двух основных задач:

1. во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем;
2. во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу.

Для достижения установленных  значений могут использоваться такие мероприятия, как:

• коммерциализация и корпоратизация деятельности,
• изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования,
• смена собственности,
• реструктуризация (переоформление) долгов,
• дополнительная эмиссия ценных бумаг,
• переоценка активов,
• ликвидация, и т. п.

Стратегическая  реструктуризация компании – это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Она должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям. Необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).