Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов  стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение  работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного  подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

— участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

— гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

— частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);

— гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы «пожизненного найма», «не выдавливания пенсионеров» и т.п.);

— гарантии по зарплате (все  работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы»);

— скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в не денежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и  специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т.п.

В условиях внутрифирменной  нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей.

  Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях». Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США «...ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения». В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами (приказами по министерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

2.2 Ротация, набор и увольнения

Вынужденной мерой и в  то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников. Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевод его в новое организационно-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимости решительных кадровых манипуляций в условиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнениям. Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризисную фирму. В отношении последних действует более широкое право выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят локальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основным притягательным стимулом выступает размер заработной платы. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов прежде всего в пределах своего населенного пункта. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне. Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооценку и готовы работать за различное вознаграждение.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам средствам и др. Практика свидетельствует о том, что, как правило, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных фирме работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком:

1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это соответствующим приказом;

2) работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу (такую «экзекуцию бездеятельностью» выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторого времени из этой группы работников основная часть соглашается на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении);

3) в отношении тех ненужных  работников, которые по акту о простое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал);

4) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.

Практика показывает, что  наиболее удобной для администрации формой увольнения ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризисной организации и этим обеспечить полную законодательную основу для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).

Современное законодательство не наделяет работодателя какими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионеров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весьма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате (выручает пенсия), с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе (в силу своего авторитета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности). В этом контексте можно порекомендовать антикризисным управляющим не спешить с увольнением пенсионеров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброкачественно, т.е. именно так, как это довольно часто необходимо в условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учитывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесообразно вводить специальные системы наставничества, молодежных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста и т.п. Необходимость такого давления на пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенсионного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок производства.

Специальным вопросом является практика увольнений женщин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. Поэтому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением.

Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к людям акцию — человек лишается средств существования.

Поэтому руководители даже кризисной организации, помимо уголовной и административной, несут и большую моральную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специальных мер по трудоустройству, а также иные формы материальной поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризисной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предполагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих систему пожизненного найма. В японских фирмах считается нормальным, когда меняются местами руководитель и его подчиненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет поочередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.

В условиях кризиса прием  новых работников (набор) затруднителен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением штатов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на последовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высокую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кризисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь «доброй хозяйке», которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнительным средством мотивации их деловой активности.

2.3 Профессиональная подготовка

Обучение кадров представляет собой одно из основных средств управления персоналом. Повышение квалификации работников расширяет их интерес к высокорезультативной деятельности, выступает дополнительным стимулом к труду как средству повышения личного благосостояния.