Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Географический факультет

 

Кафедра международного туризма  и менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине

«Антикризисное управление»

Тема: Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте

 

 

 

 

Выполнила студентка 4 курса ЗФО

отделение Менеджмент организации

Решетникова К.А.

 

 

 

 

 

 

 

Краснодар, 2014

 

Содержание

 

Введение	3
1. Мотивация и стимулирование труда персонала	5
2. Мотивация персонала в условиях неопределенности	11
2.1. Стимулирование труда	17
2.2. Ротация, набор и увольнения	22
2.3. Профессиональная подготовка	26
Заключение	31
Список литературы	32

 

Введение

 

В данной работе рассматривается  тема "Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте". Одной из базовых функций менеджмента  является мотивация персонала. В  условиях организационного стресса  эта функция становится практически  основным инструментом мобилизации  работников всех уровней на осуществление  целенаправленных изменений по улучшению  базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты  овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность  и т.п.). Таким образом, актуальность темы работы не вызывает сомнений.

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной  фирмы должно, наряду с высокой  точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые  не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой  неопределенности, характерной для  кризисного состояния организации.

Цель работы - анализ особенностей мотивации персонала в условиях неопределенности.

Кризисное состояние организации  вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному  труду. В зависимости от категорий  работников формы стимулирования могут  существенно отличаться. Однако такие  различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива ("минимума средств существования"). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного  пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

Рассмотрим подробнее  особенности мотивации персонала  в антикризисном управлении организацией.

 

1. Мотивация и стимулирование труда персонала

 

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее  время очень актуальными, так  как от правильно разработанных  систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при  внедрении в производство инновационных  технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется  в основном для обозначения материального  или морального поощрения, то «мотив»  используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.

В деятельности предприятия  стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию  работника к эффективному и качественному  труду, который не только покрывает  издержки работодателя на организацию  процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в  федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким  образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики  страны.

В настоящее недооцениваются  кадровые вопросы. Нужно учесть, что  выходу из кризиса будут способствовать специалисты высшей квалификации. Их главная задача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в  разработке новых мотивационных  моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры  работников.

Разработка и практическое применение новых мотивационных  систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных  специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную  направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, который учитывает  точки соприкосновения различных  интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного  результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес.

Из иерархической теории Маслоу можно выделить следующее: существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека [6]. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в  достаточной мере удовлетворены  базовые I, II уровня.

Следуя вышеприведенной  теории, удовлетворение материальных потребностей был и остается на первом месте. Поэтому именно вопросам материального  стимулирования хотелось бы уделить  чуть больше внимания, чем остальным.

Многие менеджеры, руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: минимальная  ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные  стимулирующие надбавки (премии по итогам работы).

Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить  и заинтересовать наиболее квалифицированных, знающих, сотрудников, способных обеспечить наивысший результат. Это наиболее актуально, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат. Этот же принцип применим и  в оценке производительности персонала. Нужно всегда помнить, что качество превыше количества.

С развитием социальных отношений  в обществе меняются и потребности  работников. В современной экономике  помимо материального фактора большое  значение имеют моральные стимулы  и социальные льготы.

Немаловажным фактором для  сотрудников является наличие у  организации так называемого  соцпакета. Частично это предусмотрено  законодательством и организация  должна иметь обязательный соцпакет, каждая организация может вводить  на свое усмотрение дополнительные льготы как пример - обеспечение сотрудников  медицинским обслуживанием, доплату  в пенсионный фонд, различные страховки  жизни и здоровья сотрудников, организацию  детского отдыха, повышения квалификации за счет организации. Во многих организациях присутствуют компенсационные пакеты – оплата проездных, бензина или ремонт авто, оплата услуг связи.

В настоящее время Россия находится на этапе становления  и развития рыночных отношений, в  этих условиях происходит перестройка  управления, повышается самостоятельность  руководителей и ответственность  за результаты работы организации (предприятия) в целом. В данной ситуации будет  полезен мировой опыт стимулирования труда.

Выделяют три модели –  американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей  могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие  системы организации и оплаты труда на своих предприятиях [8].

Американская модель. В  США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие  результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в  предоставлении в качестве поощрения  права на приобретение определенного  количества акций компании по действующей  на момент вознаграждения цене. Такая  система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг  из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим  сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и  получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к  восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой  нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие  организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших  руководителей.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при  неизменном числе занятых. По оценкам  экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда  на 10% [7].

Система управления трудовыми  ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы  последние работали максимально  эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том  числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность  своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает  условия для высокой эффективности  труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность.