Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте

Заработная плата в  Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит  из месячной заработной платы и выплаты  бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается  как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма  бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают  бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют  работникам накопительные льготы.

Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения  квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики – системы  пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в реальном обеспечении  заинтересованности работников трудиться  в данной организации как можно  дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением  за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его  семье.

Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую  результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании [9].

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли  компании), в доходах (каждому работнику  выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы), в капитале (в виде акций  по их номинальной цене) [7].

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним  задачи, но и привлекается к участию  в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты  и рабочие [3].

Анализ эффективности  влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность  труда во многих случаях зависит  не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. Таким образом, можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель:

1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.

4. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

8. Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10. Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу [2].

Если руководители будут  придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность  мотивационных факторов, но и значительно  сократит конфликт интересов, которые  находят место в любой мотивационной  модели управления. Отсюда можно сделать  вывод, что в любой структуре  управления объективно существуют различные  интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

На сегодняшний день эффективные  стратегии развития мотивации и  стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются  в следующем:

− практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала;

− нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области;

− крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала [10].

Одним из целесообразных предложений  по совершенствованию систем мотивации  является создание путем организационных  изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы – не новшество, и они уже успешно функционируют  на ряде российских предприятий. Однако, процент таких предприятий совсем не велик. Следовательно, необходимо как  можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов  мотивации.

Функции отделов или групп  мотивации персонала должны состоят  из следующего рода деятельности:

− систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

− оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

− разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

− определение и внедрение новых методов стимулирования труд;

− обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

− формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

− изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования [4].

Так как механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов  руководителей предприятий и  его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах должны занять социально-психологические  методы мотивации и разрабатываемые  для этих целей социально-психологические  и организационные программы.

Некоторые рекомендации и  правила для руководителей, при  соблюдении которых будет обеспечен  хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и  сотрудников, а также созданы  условия для эффективной и  продуктивной деятельности организации:

− в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям;

− в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

− в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его;

− в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой;

− руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца;

− в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины;

− в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений и предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий. Данные рекомендации не являются идеальной моделью внедрения мотивационной системы, проблема ещё требует дальнейшего глубокого изучения.

Однако, учитывая вышеизложенное следует отметить, что любой руководитель, желающий добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к  служебным обязанностям его можно  уволить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать подобной ошибочной  мысли [5].

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы.

 

2. Мотивация персонала в условиях неопределенности

 

Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива («минимума средств существования»). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

1. Стимулирование труда

 

Одной из базовых функций  менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, бракованосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.).

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.