Реструктуризация имущественного капитала предприятия

5) проблема излишне  высокой текущей дебиторской  и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью

руководителей предприятий;

6) высокие затраты  на содержание социальной сферы,  резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

7) низкая покупательная  способность потребителей сегодня  представляется наименьшей проблемой,  потому что ее падение практически прекратилось;

8) результирующей  проблемой можно назвать отсутствие  инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.

     Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние); 1 – 4 позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5 – 7 – внешнюю.

     Реструктуризация  – это один из существенных путей решения проблем предприятий.

     С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

     Реструктурирование  позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в  одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

     Одновременно  не нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потери части

рынка сбыта.

     Учитывая  эти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.

     Один  из факторов, характеризующих нынешнее состояние промышленности России, –  кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий. Но в то же время опыт показывает, что при грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая часть находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности. Поэтому важным моментом является не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность фирмы, ведущей работы по реструктуризации, выполнять эти работы "под ключ". Это подразумевает не только разработку самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения. Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной

схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

     На  успех реструктуризации влияют следующие  главные факторы:

• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые

предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

• соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

2.1. Проект реструктуризации производства 
 

     Цель  проектов реструктуризации – улучшение  производственно-экономических показателей  предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.

     Предприятие (организация) под воздействием изменения  спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и присоединения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы – реструктуризацией (или реформированием).

     В качестве оправдавшего себя механизма  преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения

конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются  как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

     Реструктуризация  включает: совершенствование структуры  и функций управления, преодоление  отставания в технико - технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности

труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических  результатов деятельности. Началу работ  по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 5

     Иерархия  задач реструктуризации предприятий  показана на рис. 6.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий  и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний.

     Реструктуризацию  можно рассматривать также в  качестве этапа подготовки предприятия  к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Рис. 5 Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия 
 

 

Рис. 6  Иерархия задач реструктуризации предприятий 

     Реструктуризация  осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами. 

     

Рис. 7. Принципиальная модель осуществления реструктуризации: 

1 – определение целей развития и критериев их достижения; 2 – анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3 – общая диагностика состояния и тенденций; 4 – анализ финансового состояния; 5 – анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем; 6 – формирование путей и проектов решения проблемы; 7 – оценка инновационного материала; 8 – выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 – прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия; 10 – разработка программы и бизнес-плана реструктуризации; 11 – оценка источников ресурсов; 12 – распределение ресурсов; 13 – выделение первоочередных проектов; 14 – формирование команд; 15 – проработка и защита первоочередных проектов; 16 – выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации; 17 – определение первоочередных организационных шагов

     На  рис. 7 приведена принципиальная модель осуществления реструктуризации. Элементы 1 – 9 осуществляются в рамках диагностики предприятия. В табл. 6 приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации. 
 
 
 
 

       

Рис. 8. Последовательная модель осуществления реструктуризации 

     Основными видами дополнительных затрат, связанных  с реструктуризацией, являются:

• подготовка и  сопровождение внедрения проекта  реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие  капитальные затраты;

• обучение (повышение  квалификации) работников;

• разработка и  осуществление проекта развития информатизации компании;

• создание и  сертификация системы качества компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка  данных

"Цены, Нормативы,  Партнеры";

• развитие службы маркетинга (в том числе международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

     Особая  роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании и обычно двух привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:

• Главный экономист  – доработка и внедрение финансовых систем:

бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.

• Главный бухгалтер  – изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.

• Заместитель  директора по кадрам и безопасности – кадровые вопросы, переподготовка, штаты.

• Финансовый директор – координация проекта с выполнением  функций проект-менеджера.

• Консалтинговая фирма – методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.

• Генеральный  директор – контроль, за выполнением заданий и соблюдением сроков.

     Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления

проектами (проект-менеджмента).

Принципиальная  схема управления проектом реструктуризации изображена на рис. 9. 

2.2. Разработка программы реструктуризации  

     Реструктуризация  предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям.