Реструктуризация имущественного капитала предприятия

     4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработку предложений по оптимизации состояния предприятия (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры,

внедрение современных  технологий и методов управления и т.д.).

     5. Разработку нескольких альтернативных  прогнозных финансово-экономических  моделей развития предприятия  с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

     6. Разработку итогового документа  для практической реализации  проекта – Программы реструктуризации.

     Этапы реструктуризации представлены в табл. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций)

приведена на рис. 3, а структура задач реструктуризации – на рис. 4. Иерархия задач реструктуризации представлена в табл. 4.

Реструктуризация  предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

Табл. 3. Этапы реструктуризации 

Этап	Содержание
Полная диагностика	Финансового состояния Состояния активов Загрузки ресурсов (технологические ресурсы, персонал, производственные мощности) Структуры издержек
Разработка концепции реструктуризации	Анализ: миссии; организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития
Разработка программы (проекта) реструктуризации	Бизнес-план Планы действия по направлениям Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов Стратегии
Реализация программы реструктуризации	Детализация планов Информирование  персонала Обучение персонала Реформирование  организационной структуры Внедрение новых  функций и бизнес-процессов Финансовая и  производственная реструктуризация Контроль сроков

 
 

     Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами  компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

• кризисное  положение на предприятии, возможность  банкротства;

• необходимость  изменить (расширить) сферу деятельности;

• появление  тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

• появление (усугубление) административных проблем;

• устойчивая тенденция  к увеличению накладных расходов;

• ухудшение  выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

• тенденция  к ухудшению основных экономических  показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

• невозможность  осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

• отсутствие системы  учета рыночных изменений при  разработке и продвижении продукции  предприятия и т.д. 

Рис. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

 
 

Рис. 4. Структура  задач реструктуризации 
 

Табл. 4  Иерархия задач реструктуризации

Направление	Содержание
Диагностика	Стратегический  анализ (миссия, цели, стратегии) Ситуационный  анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок) Организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные  потоки) Финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала) Производственно-хозяйственный  анализ (использование  производственного потенциала)
Проект реструктуризации	Анализ результатов  диагностики Проект изменений Проект развития Расчет затрат График проекта Расчет эффективности Оценка рисков
Реализация проекта реструктуризации	Совершенствование структуры и функций управления Изменение стратегий Изменение структуры  и функций управления Реинжиниринг бизнеса Логистика1 Менеджмент качества Информатизация
Развитие  методов управления	Снабжение и  сбыт Цены Финансовая политика Финансовая отчетность Инвестиционная  политика
	Кадровая политика
1 Логистика решает три группы  задач: 1. Определения необходимого  запаса сырья, материалов и комплектующих изделий. 2. Проведения входного контроля потребляемых сырья, материалов и комплектующих изделий; расчет мощностей основного и вспомогательного оборудования; осуществление производственных операций; определения сроков производства, объемов нереализованной продукции, порядка обновления физически и морально устаревшего технологического оборудования, осуществления промежуточного и выходного контроля качества производимой продукции. 3. Выбор каналов товародвижения и сбыта продукции, оптимальных направлений и объемов  товаропотоков, количества складов  готовой продукции и способов ее транспортировки, разработку сети предпродажного и послепродажного  обслуживания продукции, разработку единой системы учета движения и сбыта продукции.

 
 

     Выявление необходимости организационных  преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, что позволяет оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Методы  и средства реструктуризации

 
 

     Спектр  средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в табл. 5.

       В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка.

     Например, инструмент "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным  мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.

     В ходе реструктуризации используется ряд  сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их

базисных инструментов.

     Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком

долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

Табл. 5  Характеристика методов реструктуризации 

	Организационный инструментарий
	Структурные факторы	Человеческие факторы	Учет требований технологического менеджмента
Базисные организационные элементы	• Делегирование  решений • Сокращение иерархических уровней • Структуры  с ориентацией на клиента • Структурные  интеграционные инструменты • Информационная технология • Системы стимулирования труда и служебного продвижения	• Развитие персонала: – повышение профессиональной квалификации; – повышение  общей квалификации • Организация  отношения доверия: – отказ от принципов тейлоризма; – изменение  представления о человеке; – стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений	• Увеличение гибкости про- изводственных процессов • Интеграция разработки и производства • Синхронизация  спроса и производства • Выпуск единичных изделий на конвейере
Интегрированные организационные концепции	•Сегментирование хозяйственной деятельности • Концепция  центров прибыли, затрат и др. • Управление координацией • Оптимизация  процессов	• Развитие фирменной  культуры

 

     Сокращение  иерархических уровней  осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления

организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

     Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом

значительного усиления конкуренции в конце 90-х  гг. XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

     В целях более качественного (по сравнению  с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

     Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах