Разработка антикризисной программы для ООО «Огнеборец»

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, реализующее угрозу банкротства.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия, обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

4. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния.

Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия.

5. Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового управления предприятием этому направлению политики уделяется первостепенное внимание.

6. Обеспечение контроля за результатом разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации, разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия, такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Перспективное планирование - набор действий и решений, которые обеспечивают разработку специфических действий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды.

Антикризисная программа на предприятии начинается с диагностики кризисных ситуаций. Алгоритм разработки антикризисной программы представлен на рис. 4.

 

Рис. 4. Алгоритм разработки антикризисной программы

 

Диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического) посредствам реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест [ 2, с. 67].

Диагностика для руководства и собственников предприятия есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.

Диагностика - это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учёта и отчётности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявить причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение банкротства.

Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу [31, с. 154].

При диагностике рекомендуется определить прогнозное состояние предприятия по следующему алгоритму:

Анализ финансового состояния предприятия;

Расчёт коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости и активности;

Дискриминантный анализ.

После проведения диагностики предприятия принимается решение о необходимости разработки антикризисной программы на предприятии.

В процессе разработки методов преодоления определенного негативного явления руководству предприятия необходимо использовать весь накопившейся опыт в области системного анализа экономической ситуации.

Первоначально необходимо определить вид содержание и причины возникновения той или иной кризисной ситуации. При этом следует различать кризисы [4. с. 76]:

По содержанию:

кризисы недопроизводства;

кризисы перепроизводства.

По сферам проявления:

в сфере производства;

в сфере обмена;

в сфере потребления.

По причинам возникновения:

возникшие под воздействием случайных причин;

возникшие под воздействием ряда закономерностей.

По периодичности возникновения:

конъюнктурные;

структурные;

трансформационные.

На основании проделанного исследования руководству предприятия следует начать разработку методов противодействия кризисам в рамках, лимитированных антикризисной программой. При этом следует, также - системно подходить к процессу ее разработки [20, с. 145]:

создание предварительной концепции преодоления кризисной ситуации;

создание программы вывода объекта из кризиса на основании созданной концепции.

Создание предварительной концепции преодоления кризисной ситуации предполагает формирование структуры цели и функций системы управления, направленных на преодоление кризисной ситуации.

Формирование структуры цели и функций системы управления проводится в два этапа:

На первом этапе происходит формирование первоначального варианта иерархической структуры цели и функций системы управления, направленной на преодоление кризисной ситуации.

На втором этапе необходимо оценить созданный вариант и произвести необходимые корректировки. Первоначально следует произвести оценку созданной структуры цели и функций управления на предмет выявления наиболее значимых составляющих. При этом рекомендуется придерживаться следующих критериев оценки [20, с. 146]:

относительная важность;

взаимосвязанность;

экономические оценки;

соответствие требованиям внешней среды, отражаемых в законодательных и нормативных документах;

соответствие интересам подведомственных учреждений и т. д.

На основе полученных результатов структура цели корректируется: составляющие получившие наименьшие удельные относительные оценки переносятся на более низкие уровни иерархии или вовсе удаляются. Составляющие, получившие наибольшие удельные относительные оценки, наоборот, переносятся на более значимые иерархические уровни.

В заключение, сформированную структуру целей и функций системы управления необходимо оценить с точки зрения удобства использования и произвести окончательную корректировку.

Разработку программы вывода объекта из кризиса также необходимо проводить в несколько этапов.

На первом этапе в рамках созданной предварительной концепции преодоления кризисной ситуации происходит разработка вариантов антикризисных программ.

Второй этап должен быть посвящен оценке созданных вариантов программ, выбору должного варианта, окончательной корректировке последнего. Критериями отбора в данном случае могут являться [20. с. 148]:

соответствие разработанных мероприятий, поставленным целям;

соответствие заявленного количества и качества ресурсов с реально имеющимися (финансовые, кадровые, материальные, временные и др. ресурсы).

Программа финансового оздоровления - это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых - восстановление платёжеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

Функции программы финансового оздоровления [26. с. 213]:

1). Используется для разработки и реализации восстановления платёжеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит избежать в определённой степени серьёзных ошибок при реформировании предприятий.

2). Это инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

3). Это основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности, то он не станет вкладывать финансовые средства в предприятие;

4). Это мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

5). Реализация плана финансового оздоровления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции программы финансового оздоровления предприятия не исчерпывают весь их перечень, однако они свидетельствуют о важности этого документа и значительной роли его в реформировании несостоятельных предприятий.

Программа финансового оздоровления может разрабатываться на разных этапах антикризисного управления. И если цель планов одна - восстановление платёжеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления различно.

Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия [26. с. 217-219]:

Оформление правоустанавливащих документов на объекты недвижимости и оценка недвижимости;

Получение финансовой поддержки от кредиторов, в том числе от государства (санация);

Привлечение инвестиций (в том числе путём эмиссии ценных бумаг);

Поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта;

Свёртывание нерентабельных производств. Осуществляется, если нет условий для реализации продажи активов и выкупа собственности сотрудниками либо продолжение деятельности несёт серьёзные потери для компании;

Сдача в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков;

Продажа излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершённого строительства. Этот вариант выбирают в тех случаях, когда ожидается, что деинвестирование (распродажа части компании) приведёт к значительной экономии на масштабе; могут быть получены необходимые денежные средства для инвестирования в другие проекты; существуют реальные предложения от покупателей;

Снижение себестоимости продукции и услуг;

Повышение качества продукции (услуг);

Совершенствование системы управления предприятием производится путём изменения: функций и задач управления, состава подразделений и функциональных служб, сложившихся в прошлом организационных связей, полномочий и ответственности персонала, системы оперативного учёта и документооборота на предприятии, а также системы стимулирования персонала;

Переподготовка персонала;

Реорганизация предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения);

Акционирование предприятия (с согласия кредиторов);

Продажа неэффективных пакетов акций других предприятий и долей в уставных капиталах других предприятий;

Перепрофилирование предприятия;

Оптимизация численности персонала, работающего в соответствии с реальной производственной программой;

Инвентаризация имущества и обязательств;

Аудиторская проверка;

Формирование команды управленцев;

Финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;

создание центров финансовой ответственности (бизнес-центров);

Внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;

Разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

Выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;

Реструктуризация предприятия в соответствии с новой производственной программой;

Создание новой системы управления предприятием;

Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности предприятия. Является одной из важных проблем реструктурирования предприятий. Оно может осуществляться путём погашения, списания, отсрочки, рассрочки, продажи, конвертации или обмена этих задолженностей и др.;