Проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

     "не вмешиваться в мою работу" - 14,2%;

     "обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 8,5%;

     "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 6,7%.

     Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

     Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает  стиль управления руководителей  и социально-психологический климат в коллективе. Результаты проведенного опроса показали, что 46% респондентов оценивают стиль управления своего руководителя как демократический, 35% - как директивный и 19% - как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 67%, а демократический, наоборот, снижается до 22%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

     Морально-психологический  климат в коллективе оценивают как "хороший" - 20,3% опрошенных; "нормальный" - 46,5%; "удовлетворительный" - 26,8%; "тяжелый" - 6,4%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

     Патриотизм  персонала по отношению к фирме  определяется идентификацией, приверженностью  и лояльностью работника к  своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

     Исследования  показали, что цели фирмы и подразделений  доводятся в среднем до 42% работников предприятия, 58% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 17,3% исполнителей, до 39,6% низового звена управления, до 68,2% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: "Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?" - получены следующие ответы: "она очень важна" - 22,2%, "она необходима" - 45,1%, "трудно сказать" - 32,7%.

     На  вопрос: "Как Вы оцениваете уровень информированности работников?", - только 48% ответили - "вполне достаточно", а 21% - "информации недостает, и ее негде взять". Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в шесть раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

     Гордятся  своей работой лишь 35% опрошенных. И, наконец, на вопрос: "Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?", - только 37,5% ответили "да", а 34,8% ответили "нет", и 27,7% затруднились с ответом. Таким образом, существующая корпоративная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

     Другим  важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность  работников, которая формируется  чувством самоуважения, основанным на удовлетворенности достижениями и  своей работой, высоким уровнем  ответственности и эффективной  мотивацией труда. На вопрос: "Нравится ли Вам работа?" - 55,7% опрошенных ответили "да", а 24,8% ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти четверть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: "Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?" - 43,2% опрошенных ответили "нет".

     При опросе 21,3% респондентов оценивают  уровень ответственности за свой труд как "высокий", 46,8% - как "достаточный" и 31,9% - как "низкий". Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: "Что стимулирует Вашу работу?" - ответы получили следующие приоритеты: "материальные стимулы" - 64%; "важность выполняемой работы" - 26%; "возможность проявлять свои способности" - 25%; "высокое доверие руководителя" - 20%.

     А на вопрос: "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", - только 14% опрошенных ответили "да", а 86% - "нет". Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

     Наконец, последним фактором патриотизма  работников является лояльность их к  предприятию, которая формируется  удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны  руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: "Является ли Ваша работа интересной для Вас?" - 68,7% ответили "да", 31,3% - "нет". Из опрошенных только 23,9% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 20,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 76,1 и 79,4%.

     Не  лучше ситуация и с планированием  карьеры. На вопрос: "Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?" - только 22% ответили "да", 78% - "нет". На вопрос: "Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?" - только 4,8% ответили "да", 95,2% - "нет". И, наконец, на вопрос: "Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?" - 21,7% ответили "да", 79,3% - ответили "нет".

     Можно констатировать, что планированием  карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: "Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?" - 64,8% респондентов ответили "нет", 5,2% намерены уйти в благоприятное время, а 30% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано.

     Проведенные социологические исследования позволяют  сделать вывод, что корпоративная  культура на предприятии еще очень  низка, несовершенна и не оказывает  положительного влияния на деятельность предприятия.

     В формировании корпоративной культуры на предприятии должно участвовать  не только высшее руководство и бюро по социальной политике. Необходимо добиться широкого и активного участия коллектива. С этой целью предлагается под руководством специалистов провести на предприятии проблемно-ориентированную игру "Рыночная философия управления предприятием" (рисунок Т.1). Игра должна проходить в течение двух дней по следующей программе:

     1-й  день

     1. Вступительное слово генерального директора.

     2. Вводная проблемная лекция руководителя игры.

     3. Ролевая игра "Выбор руководителя стратегического центра".

     4. Мозговая атака по проблеме "Миссия предприятия".

     5. Конференция "Разработка миссии предприятия".

     6. Социологический опрос "Заглянем в будущее".

     7. Мозговая атака по проблеме "Базовые цели (принципы) предприятия".

     8. Конференция "Разработка базовых целей предприятия".

     9. Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

     2-й  день

     1. Мозговая атака по проблеме "Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы".

     2. Конференция "Кодекс поведения на предприятии".

     3. Мозговая атака "Главные направления развития предприятия".

     4. Конференция "Пути развития предприятия".

     5. Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

     В игре должны участвовать: все высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные рабочие.

     Во  вступительном слове ставятся задачи перед участниками игры, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа.

     В проблемной лекции дается установка: преодолеть психологическую инерцию мышления руководителей, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время оторвать руководителей от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления.

     После лекции проводится несложная ролевая  игра - выбор директора стратегического центра. Такой центр необходим для придания гибкости организационной структуре. Игра преследует две цели: первая - выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, и вторая - активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии - с другой.

     Все участники произвольно делятся  на три равные группы, каждая выдвигает  кандидата, который готовит свою программную речь и выступает  с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков.

     После этого три равные по количеству и  представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник - методист, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки.

     Работа  поисковой группы при каждой новой  мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который  должен организовать работу группы, подготовить  доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу  действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача - дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.

     Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой  группы и новый оппонент, таким  путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться руководители низшего уровня или специалисты.

     По  завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам предъявляются следующие требования:

     1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.

     2. Обосновать выработанные предложения.

     3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.

     В проблемно-ориентированной игре все  равны, административные должности  на период игры "ликвидируются", никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно недопустима критика личности - разрешается высказывать любые идеи.

     На  этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто  целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую корпоративную культуру.

     Участники создают варианты путей формирования новой корпоративной культуры и  мотивацию своего участия в этом процессе, что гарантирует успешность их практических действий.

     Лидеры, выступающие на конференциях, сдают  записи своих выступлений руководителям  игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Проводится видеозапись всех конференций проблемно-ориентированной игры, таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов нужно подготовить совместный отчет, в котором будут представлены миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников от каждой группы.

     Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщает полученные материалы и  на их основе разрабатывает единый проект корпоративной культуры. Проект должен быть рассмотрен на совещании у генерального директора, чтобы выяснить, может ли он быть принят в качестве официальной концепции.