Проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

     стабилизация  коллектива;

     благоприятный имидж предприятия как среди  работников, так и в обществе;

     повышение конкурентоспособности;

     объединение коллектива для совместного достижения поставленных целей.

     На  втором этапе предприятие должно оценить свои финансовые возможности, для чего необходимо провести анализ финансового состояния. В зависимости от результатов проведенного анализа, а также поставленных целей будут варьироваться некоторые последующие этапы формирования социальной политики. Второй же этап, как и первый, необходим для любого предприятия.

     В данной работе уже был проведен анализ финансового состояния ОАО "Изоматериалы", который показал, что, хотя деятельность предприятия нестабильна, оно получает прибыль. Следовательно, имеется определенный потенциал и ресурсы для создания эффективной системы социальной политики. Однако эти ресурсы сильно ограничены вследствие необходимости большее внимание уделять производственному процессу, инновациям и системе повышения качества продукции.

     На  третьем этапе конкретизируется содержание социальной политики, определяются основные элементы. Их количество и качество зависит от целей социальной политики и ограничивается финансовыми возможностями. Поэтому на каждом конкретном предприятии социальная политика будет состоять из различных элементов. При этом обязательными составляющими являются:

     социальный  пакет;

     система нематериальной мотивации;

     программа развития и обучения персонала;

     управление  конфликтами.

     Выше  было отмечено, что нематериальная мотивация состоит из четырех  элементов (рисунок 6), одним из которых является корпоративная культура. Однако в данной работе предлагается рассматривать корпоративную культуру в качестве фундамента, на котором должна основываться вся система социальной политики предприятия. Таким образом, мы получаем пять обязательных составляющих социальной политики. Эти же элементы предлагается разработать и для ОАО "Изоматериалы", поскольку ограниченные финансовые возможности не позволяют заняться разработкой социальной политики более углубленно.

     Нужно отметить, что в рассматриваемой  модели социальной политики, естественно, возможны исключения. Так, например, для слишком маленьких компаний нет необходимости создавать системы по каждой из составляющих. Будет достаточно, например, небольшого социального пакета, возможности карьерного роста и повышения квалификации, а также понимание и содействие достижению цели деятельности этой компании.

     Исходя  из конкретного содержания социальной политики необходимо выяснить, какие  же функции необходимо добавить к  уже выполняемым на предприятии. Это является задачей четвертого этапа.

     Прежде  чем начать непосредственно сам  процесс формирования социальной политики, необходимо решить, кто в организации  будет этим заниматься. По мнению многих специалистов, социальная политика - это часть кадровой политики. Значит, отдел кадров и должен осуществлять данную политику.

     Однако  в данной работе предполагается, что  социальная политика - это самостоятельный вид деятельности по управлению персоналом. Следовательно, потребуется создать отдельное подразделение в организационной структуре, отвечающее за формирование и функционирование системы социальной политики. Изменение оргструктуры - это пятый этап в процессе формирования социальной политики. Он вытекает непосредственно из предыдущего этапа и тесно с ним связан. Поэтому для ОАО "Изоматериалы" мы рассмотрим оба этапа во взаимосвязи.

     Поскольку ОАО "Изоматериалы" не может позволить себе формирование нового отдела, так как его деятельность слишком нестабильна, для него достаточно будет небольшого бюро в составе управления директора по персоналу, которое будет состоять из 2 - 3 человек и отвечать только за социальную политику. Новое бюро должно выполнять следующие функции:

     разработка  конкретных механизмов реализации социальных льгот и субсидий исходя из индивидуальных особенностей конкретных подразделений, возрастных групп и экономической  целесообразности;

     анализ  мотивационных потребностей работников предприятия, а также анализ эффективности  проводимых мероприятий;

     внутренняя  и внешняя реклама проводимых мероприятий, создание определенного  имиджа предприятия;

     формирование  корпоративной культуры и философии, а также ее доведение до всех работников и контроль понимания и исполнения посредством организации обратной связи.

     Проверку  экономической эффективности затраченных  финансовых ресурсов на проведение того или иного социального мероприятия  может осуществлять расчетный отдел. За формирование бюджета и финансирование объектов социальной сферы и проводимых мероприятий должно отвечать управление обеспечения материальными ресурсами в составе службы коммерческого директора (рисунок Д.1). Обучение непосредственных исполнителей, разработку методики выполнения и контроля социальных мероприятий может осуществлять отдел кадров, поскольку он уже занимается обучением персонала. Наконец, юридический отдел должен отвечать за нормативно-правовое обеспечение проводимых мероприятий.

     На  шестом этапе согласно предлагаемой методике осуществляется разработка и  внедрение конкретных элементов  социальной политики, определенных ранее. Этот этап наиболее сложный и трудоемкий. Он состоит из нескольких подэтапов, количество которых зависит от количества составляющих социальной политики (рисунок Р.1). Так, для ОАО "Изоматериалы" необходимо выделить следующие подэтапы:

     формирование  и внедрение корпоративной культуры;

     разработка  социального пакета;

     разработка  системы нематериальной мотивации;

     составление программы развития и обучения персонала;

     разработка  системы управления конфликтами.

     Что касается системы управления конфликтами, то для ОАО Брянский завод "Изоматериалы" предлагается использовать алгоритм, представленный на рисунке 12 и рассмотренный выше, поскольку исследуемое предприятие в настоящий момент находится в нестабильном состоянии. При этом особое внимание следует уделить социальному развитию коллектива, которое способствует повышению чувства защищенности и уверенности у работников, а, следовательно, повышению производительности труда. Организация системы управления конфликтами на ОАО "Изоматериалы" поможет в достижении основных целей формирования социальной политики на предприятии, а именно:

     снизится  количество конфликтов, что приведет к улучшению морально-психологического климата;

     благоприятная деловая атмосфера будет способствовать стабилизации коллектива и повышению  производительности труда;

     повысится эффективность взаимодействия как  отдельных сотрудников, так и  подразделений;

     в условиях нестабильности действия всех сотрудников будут направлены на единую цель - преодоление кризиса.

     Задачей седьмого этапа является организация  обратной связи как основного  элемента эффективной коммуникации, позволяющей обеспечить сотрудникам  чувство причастности к делам  предприятия. Обратная связь важна и для осуществления последнего этапа процесса формирования социальной политики - оценки эффективности социальных мероприятий и степени достижения поставленных целей. При неудовлетворительных результатах предлагаемая модель позволяет вернуться практически к любому из промежуточных этапов для внесения соответствующих корректив.

     Эффективность предлагаемой модели для ОАО "Изоматериалы" можно оценить, используя как количественные, так и качественные показатели (рисунок С.1). Исследование компании Watson Wyatt, проведенное в Тихоокеанском регионе, свидетельствует, что если предприятие "хорошо работает с кадрами", то есть проводит активную и рационально организованную социальную политику, доходы акционеров могут возрасти на 78,7% [52].

     Кроме того, предлагаемая модель обладает такими качествами, как гибкость, адаптивность к различным условиям, что позволяет  учесть все особенности конкретного  предприятия и разработать наиболее эффективную именно для него систему  социальной политики. Учет этих особенностей позволяет избежать лишних расходов и добиться максимально возможного результата при наименьших затратах, что является основным показателем эффективности.

     Таким образом, в данной работе предлагается гибкая модель процесса формирования социальной политики, которая может  быть адаптирована практически для  любого предприятия независимо от формы  собственности, размера или финансового  состояния. Рассмотрим более подробно процесс разработки и внедрения некоторых элементов социальной политики для ОАО "Изоматериалы".

3.2 Культивация корпоративной культуры

 

     Формирование  корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Как отмечалось выше, корпоративная культура включает четыре составных элемента: миссию, базовые цели, этический кодекс (кодекс делового поведения) и корпоративный стиль.

     Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе. Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

     Второй  элемент корпоративной политики - базовые цели (принципы) - предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам. Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

     Третий  элемент - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная корпоративная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

     Разработку  новой корпоративной культуры необходимо проводить в определенной последовательности, отраженной на рисунке Т.1. Начать следует с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов (Приложение У). Было опрошено 248 человек. Как уже отмечалось, корпоративная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

     Правила и нормы поведения, а также  групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: "Устраивают ли Вас отношения с начальником?", - утвердительно ответило 65% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом:

     "не учитывает интересы подчиненных" - 20,7%;

     "нет взаимопонимания" - 13,2%;

     "недостаточный уровень квалификации" - 10,4%;

     "не умеет слушать" - 9,8%;

     "нет доверия к подчиненным" - 7%;

     "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 6,2%;

     Опрос показал, что у подчиненных много  претензий, в том числе и к  профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом:

     "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 36,3%;

     "умеренно контролировать" - 25,9%;

     "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 22,3%;

     "предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 17,4%;